Außen- und Innenbetrachtung von Standorten

Orientierung und Feedback im Spannungsbogen von Denkbarem und Machbarem
 
 
Books on Demand (Verlag)
  • 1. Auflage
  • |
  • erschienen am 17. April 2020
  • |
  • 154 Seiten
 
E-Book | ePUB mit Wasserzeichen-DRM | Systemvoraussetzungen
978-3-7519-1797-1 (ISBN)
 
Bei Erfolgsfaktoren dichter Wirtschaftsräume spricht man u.a. von knowledge spillovers (Austausch von Ideen und Wissen) oder urbanization economics (Agglomeration von Firmen aus verschiedenen Industrien). Über die gemeinsame Nutzung der speziellen Ressourcen einer Metropolregion können Kostenvorteile erzeugt werden und diese wiederum innerhalb des Clusters weitergegeben werden. Mit dem Instrument einer strategischen Standortbilanz könnte Wissen an die Entscheidungsträger verteilt werden. Haben sich die Akteure erst einmal zu einer abgestimmten Strategie für die Entwicklung ihres Standortes durchgerungen, stehen sie vor der komplexen Aufgabe, dass zwar trotz formulierter Zielvorstellung dazu noch keine entsprechende Zielevaluation vorhanden ist. Jede intensive Beschäftigung mit relevanten Entscheidungskriterien bedeutet einen Gewinn. Eine wiederholte Durchrechnung der in einen Standortvergleich aufgenommenen Alternativen schärft den Blick für Unterschiede und Relationen. Die heutige Informationstechnik versetzt Firmen in die Lage, ihre Arbeit über Zeitzonen und geografische Grenzen hinweg zu verteilen. Immer mehr Unternehmen schließen sich daher in Geschäftsnetzen zusammen, in denen jeder seine Stärken einbringt, um gemeinsam schneller neue Produkte und Prozesse zu entwickeln. Indem Unternehmen ihre Fähigkeiten mit fremden Kompetenzen verbinden, entstehen Business Networks mit neuen Alleinstellungsmerkmalen. Diese multilaterale Vernetzung von Ressourcen, Prozessen und intellektuellen Fähigkeiten hat nicht zuletzt auch Auswirkungen auf Standortentscheidungen.
1. Auflage
  • Deutsch
  • 0,64 MB
978-3-7519-1797-1 (9783751917971)
Diplomkaufmann Jörg Becker, Friedrichsdorf, hat Führungspositionen in der amerikanischen IT-Wirtschaft, bei internationalen Consultingfirmen und im Marketingmanagement bekleidet und ist Inhaber eines Denkstudios für strategisches Wissensmanagement zur Analyse mittelstandorientierter Businessoptionen auf Basis von Personal- und Standortbilanzen. Managementerfahrungen u.a.: IKT-Wirtschaft, Internationale Consultingfirmen, Wissensintensive Unternehmen, Softwaremarketing. Managementinformation, Projektmanagement, Führungsseminare. SpG: Personalbilanz, Wissensmanagement, Startup-Betriebswirtschaft, Erfolgsplanung, Standortbilanz, Wirtschaftsförderung, Clustermanagement, Regionalmarketing. Verfasser: Reihe Standortbilanz-Lesebogen sowie Personalbilanz-Lesebogen.

II.


Natürliche Stärken, potentielle Schwächen - Szenariotechniken sind als Ergänzung zu rein quantitativen Techniken auch als qualitative Prognose- und

Risikoanalyseinstrumente geeignet

 

Ziel der Standortstrategie sollte sein, natürliche Stärken des Standortes zu stützen und potentielle Schwächen zu mindern. So ist es kaum möglich, die Grundausrichtung eines Standortes (z.B. Touristik, unberührte Natur, Schwerindustrie, Dienstleistung, niedrige Bevölkerungsdichte) diametral zu verändern. Vielmehr kommt es darauf an, für die individuell vorhandenen Standortbedingungen die geeigneten Nutzungen zu finden und umzusetzen. Eigene tragfähige Strategien und konsequent aufgebaute/durchdachte Konzepte nicht nur mit Allgemeinsätzen, sondern mit nachprüfbaren Daten, zahlenmäßigen Ergebnissen auch im Detail unterfüttern zu können, schafft Vertrauen und beweist Kompetenz (nicht zuletzt bei den vom Markt her hoffentlich auch auf den Standort blickenden Entscheidungsträgern). Mit Hilfe von Basis-Szenarien kann sowohl die Konkurrenzstärke für bereits ansässige Unternehmen (Bestandspflege) als auch die Vermarktungswahrscheinlichkeit (Neu- Akquisitionen) berücksichtigt werden.

 

Die Abweichung zwischen dem Best- und Worst Case-Szenario liefert Hinweise zum Risikoprofil des Standortes: das Verhältnis der positiven Abweichung im Best Case zur negativen Abweichung im Worst Case determiniert das Chance-Risiko-Verhältnis sowie die Upside-Chance und das Downside-Risiko. Eine Er-/ Überarbeitung des Leitbildes soll dazu beitragen, sich und anderen die eigene Identität des Standortes deutlicher zu machen und damit eine bestimmte Leistungskultur zu fördern. Gleichzeitig soll eine emotionale Bindung der Bürger und Unternehmen an den Standort verstärkt werden. Klar und verständlich in der Sprache, dazu kurz und übersichtlich verfasst sollen die Leitlinien des Standortes als Fahrplan für konkretes Handeln genutzt werden. Auch wenn das Leitbild nicht der richtige Platz für große Visionen ist, müssen von ihm trotzdem konkrete Botschaften vermittelt werden. In dem Leitbild sollten Allgemeinplätze vermieden werden, aus denen sich die Einzigartigkeit und die spezifischen Werte des Standortes nur schwer ableiten lassen. Wenn ein Leitbild zu bloßen Prospektformaten abgewertet wird, ist es eher eine Last als eine Hilfe. Häufig werden echte Inhalte durch Floskeln und Binsenwahrheiten ersetzt. Manchmal wird auch der Kern eines Leitbildes verfehlt. Man sollte sich der Disziplin unterwerfen, nur zehn bis maximal zwanzig Standortfaktoren verbindlich festzuschreiben. Ein Mehr ist in der Praxis für die Zielgruppen kaum zu verarbeiten. Was nicht einprägsam ist, wird in der täglichen Praxis zumeist auch nicht gelebt.

 

Das Leitbild sollte ein möglichst realitätstreues Abbild des Lebens am Standort sein. Von den Leitlinien muss die Botschaft ausgehen: "So sind wir!" (und nicht die Botschaft: "so wollen wir sein"). Leitlinien, die zu sehr ein Idealbild vorgeben, verpuffen und landen nach dem ersten Lesen in der Ablage. Das Leitbild muss so formuliert werden, dass sich der Anspruch daraus in tägliches Handeln umsetzen lässt. Systematisch betrachtet lassen sich bei der Erstellung/Wirkung eines Leitbildes mehrere Fehlerkategorien ableiten: Beispielsweise neigt man dazu, das Leitbild zu ausführlich zu formulieren: bei dem Versuch, nichts Wichtiges unerwähnt zu lassen, entsteht der Eindruck der Beliebigkeit. U.a. leiden Leitbilder an mangelnder Kompaktheit, so dass sie wegen ihrer Ausführlichkeit nicht mehr konturenscharf wahrnehmbar sind. Neben der Tendenz zum "Zuviel-Gewollt" werden Leitbilder z.T. auch durch eine allgemeine Inhaltsleere geprägt. Man spürt, dass ein Leitbild im Kompromiss von zu vielen unterschiedlichen Meinungen und Interessen entstanden ist: wie oft in der Politik fehlt dem kleinsten gemeinsamen Nenner dann das scharfe, unverwechselbare Profil. Ein Leitbild sollte das in Worte fassen, was einen Standort attraktiv, einzigartig und damit anfassbar macht.

 

Mit einem unscharfen, allgemeinen Leitbild fehlt die standortspezifische Ausprägung, d.h. derselbe Text könnte auch von dem Standort X oder Y stammen. Bei fehlendem Standortbezug können abstrakt formulierte Leitlinien nicht dazu beitragen, Bürgern und Unternehmen die spezielle Kultur des Standortes verbindlich näherzubringen. Bei sog. kalten Leitbildern (d.h. wie aus dem Lehrbuch abgeschrieben) ersetzen wunschgetränkte Theoriepapiere die Abbildung der tatsächlichen Zustände: es fehlt an Herzblut. Viele Leitbildtexte verharren im Allgemeinen und vermeiden das Bekenntnis zu Schwächen und Nachholbedarfen: Leitbilder sollen ja binden und zu mehr Leistungen inspirieren. Ein Leitbild verbessert die tägliche Lebenswelt des Standortes nur, wenn das Gedankengut auch wirklich im täglichen Handeln verankert wird. Merkmale eines sprachlich brillant formulierten Leitbildes sind u.a.: Kürze, Eindeutigkeit und Unverwechselbarkeit.

 

Denn Standortentscheidungen binden viel Kapital: jede Standortentscheidung hat immer auch einen sehr strategischen Charakter und muss sehr sorgfältig vorbereitet werden. Um potentielle Standorte miteinander vergleichen zu können, muss bisher üblicherweise jeder Standort mit sämtlichen anderen potentiellen Standorten verglichen werden. Das ergibt n(n-1)/2 Vergleiche (sollen 100 Standorte miteinander verglichen werden, sind bereits 4.950 paarweise Vergleiche durchzuführen). Da bei derartigen Größen die statistische Wahrscheinlichkeit, einen geeigneten Standort zu finden, bei nur ca. 1 % liegt, kann die Standortsuche leicht zu einem Lotteriespiel werden. Aufwand und Erfolgswahrscheinlichkeit stehen in keinem vernünftigen Verhältnis zueinander. Einmal getroffene Standortentscheidungen können im Normalfall nicht mehr oder nur noch sehr schwer revidiert werden (die durchschnittliche Verweildauer an einem Standort beträgt ca. 20 Jahre). Mit einer Standortentscheidung wird immer viel Kapital gebunden. D.h. selbst wenn sich eine Standortentscheidung nachträglich als objektiv falsch herausstellen sollte, fehlt meistens das erforderliche Kapital, um den Standort wieder wechseln zu können. Für die Entscheidungsunterstützung können u.a. Szenarioanalysen ergänzt werden: Szenariotechniken sind als Ergänzung zu rein quantitativen Techniken auch als qualitative Prognose- und Risikoanalyseinstrumente geeignet.

 

Szenenbeschreibung wie im Drehbuch  - während in den Strukturen der Gegenwart Störereignisse meist noch keine Rolle spielen, nehmen mit zunehmender Erweiterung des Zukunfts-/ Zeittrichters gleichzeitig die Ungewissheit von Informationen und damit auch die Unsicherheit hinsichtlich des Eintreffens von Voraussagen zu: in der ganz weiten Zukunftsferne wird nahezu alles möglich

 

Wer in einem dynamischen Umfeld standortinterne und -externe Informationen schneller generieren und sie für strategische und operative Entscheidungen und Prozesse nutzen kann, kann hieraus am sichersten Wettbewerbsvorteile schöpfen. Aus der Sicht des Standortes stellen sich Risiken umso komplexer dar, da sie quasi zeitgleich wirksam werden, sich wechselseitig beeinflussen und in ihrer Wirkung teils auch gegenseitig verstärken/ beeinträchtigen können. Es geht darum, Bilder einer möglichen, datenmäßig vielfach noch ungewissen Zukunft abzubilden. Die Namensgebung für Szenariotechniken erfolgt in Anlehnung an die Szenenbeschreibungen in Filmdrehbüchern: ein Szenario ist die Beschreibung einer vorstellbaren zukünftigen Situation. Ziel der Szenariotechnik ist es, auf Standort-Problematiken übertragen, ebenfalls Bilder einer möglichen Zukunft darzustellen. Von der Gegenwart ausgehend werden in einer Lageanalyse Wahrscheinlichkeitsgrade ermittelt, nach denen sich sowohl interne als auch externe Einflussfaktoren innerhalb der nächsten Zeit verändern werden.

 

Es wird ein Entwicklungsverlauf aufgezeigt, der zu einer bestimmten Zukunftssituation führt: jeweils unter der Annahme, dass die Einflüsse heute geltender Tatbestände mit fortschreitender Zukunft immer mehr abnehmen werden. Technische Entwicklungen, demographische Veränderungen oder politische Krisen/Umbrüche können zu Diskontinuitäten des Umfeldes führen, auf das Standorte kaum Einfluss haben. Was sie aber in der Hand haben, ist die hierauf am besten geeignete Reaktion. Im Denkmodell der Szenariotechnik gibt es nämlich nicht: "die" Zukunft. D.h. es gibt immer mehrere Zukünfte, mit denen man rechnen muss: denn während sich die eigene Vorstellungskraft häufig auf ein lineares Weiterdenken konzentriert, kann sich die Situation aufgrund o.a. Umwälzungen plötzlich auch ganz anders darstellen. Wie die Zukunft objektiv aussehen wird, kann heute keine Methode feststellen, denn sie wird erst gestaltet. Es ist jedoch möglich, bereits jetzt bestimmte Entwicklungen einzuschätzen, sie kollektiv zu überprüfen, zu diskutieren und dann Maßnahmen zu überlegen, sich in geeigneter Weise darauf einzustellen.

 

Beispielsweise liefern sogenannte Delphi-Studien nicht einfach ein realistisches Bild von der Zukunft, sondern eine Informationsgrundlage für die Entscheidung, was jetzt zu tun oder zu lassen ist. Der Kern des Verfahrens besteht aus zwei sogenannten Befragungsrunden: Dabei werden Listen von Standortvisionen, die in der Zukunft für möglich gehalten werden, einer großen Zahl von Experten vorgelegt. Deren Antworten werden eingeholt, statistisch zusammengestellt und demselben Personenkreis erneut zugeschickt. In dieser zweiten Runde sollen die Experten ihre Antworten unter dem Einfluss der Einschätzungen ihrer Fachkollegen noch einmal überdenken und ggf. korrigieren.

 

Szenariotechnik: analysiert mehrdimensional...

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