Das Zukunfts-Canvas

Vom Krisenmodus zum Wachstumsprogramm
 
 
Schäffer-Poeschel (Verlag)
  • erschienen am 19. August 2020
  • |
  • 100 Seiten
 
E-Book | ePUB mit Wasserzeichen-DRM | Systemvoraussetzungen
978-3-7910-5061-4 (ISBN)
 
Krisen gaben schon immer den Anstoß für Weiterentwicklungen in Ökonomie, Politik und Gesellschaft. Die Corona-Krise bringt längst vorhandene Defizite ans Tageslicht und zwingt Organisationen, ganz grundlegend über Themen wie Arbeitsformen, Möglichkeiten der Zusammenarbeit, Digitalisierung, Prozesse und Strukturen, Produkte, Wertschöpfungsketten, Unternehmensziele, Werte oder ganze Geschäftsmodelle nachzudenken.
Organisationen, die von der akuten Krisenbewältigung in einen Zukunftsmodus umschalten, und die enorme Veränderungsdynamik nutzen, werden langfristig gewinnen. Das Zukunfts-Canvas betrachtet diese Zukunftschancen aus verschiedenen unternehmerischen Blickwinkeln. Fundiert und praxisorientiert führen Experten durch die Handlungsfelder: Transformation, Strategie, Kultur, Leadership, Recruiting, Kommunikation und Agilität, geben spannende Impulse und bieten konkrete Anwendungshilfen zur Umsetzung.
Mit Beiträgen von Dr. Josef G. Böck, Dr. Ulla Domke, Dominik Ruisinger, Hans-Ueli Schlumpf, Dr. Silvester Schmidt, Prof. Dr. Roman Stöger, Dominique Stroh und Michael Witt.
1. Auflage 2020
  • Deutsch
  • Stuttgart
  • |
  • Deutschland
  • Für Beruf und Forschung
  • 8,57 MB
978-3-7910-5061-4 (9783791050614)
  • Intro
  • Inhaltsverzeichnis
  • Hinweis zum Urheberrecht
  • Impressum
  • Vorwort
  • 1 Transformation
  • 1.1 Warum Transformationen notwendig sind
  • 1.2 Was ist eigentlich eine »Transformation«?
  • 1.3 Wie gelingt eine Transformation?
  • 1.3.1 Entwicklungspfad
  • 1.3.2 Ambidextrie
  • 1.3.3 Machbarkeit
  • 1.3.4 Weitere Erfolgsfaktoren einer Transformation
  • 1.4 Tool: Notwendigkeit und Ausprägung einer Transformation
  • 2 Strategie als Chancen-Agenda
  • 2.1 Strategie als Navigationsinstrument in turbulenten Zeiten
  • 2.2 Die Krise als Startpunkt für Chancen
  • 2.3 Strategieentwicklung mit der Chancen-Agenda
  • 2.4 Vom Umbruch zum Aufbruch
  • 3 Intrapreneurship
  • 3.1 »The Burning Platform«
  • 3.2 Lernkompetenz als Schlüssel zum Erfolg
  • 3.3 Unterschiede zwischen Veränderung und Entwicklung
  • 3.4 Lernkompetenz als Wettbewerbsvorteil
  • 3.5 »Reflective Practice« - Kernprozess und Kernkompetenz
  • 3.6 Intrapreneurship als Unternehmenskultur
  • 3.7 Neu denken? - Neu denken lernen!
  • 3.8 Das Intrapreneurship-Canvas - das kann was!
  • 3.9 Unternehmenskultur ist Führungskultur
  • 4 Führungskräfte als Digital Transformation
  • 4.1 Problem beschreiben und verstehen (Arbeitspaket 1)
  • 4.2 Probleme trennen, konkrete Ziele definieren (Arbeitspaket 2)
  • 4.3 Führungskräfte als Digital Transformation Manager
  • 5 Vorbereitet sein! Welches Führungsverständnis hilft uns jetzt - und für die nächste Krise?
  • 5.1 Sich die Geschenke verdienen
  • 5.2 Spielräume brauchen einen Rahmen
  • 5.3 Feedback als Anerkennung und Orientierung
  • 5.4 Die Krise nutzen, um die Selbstorganisationskräfte zu stärken
  • 5.5 Fazit: Führung heißt, für sichere Freiräume zu sorgen
  • 6 Recruiting - von der Aktion zur Reaktion
  • 6.1 Ein aktueller Blick
  • 6.2 Konkretes Tun und strategisches Handeln
  • 6.2.1 Konkretes Tun
  • 6.2.2 Ein Blick voraus: Strategisches Handeln für eine neue Normalität
  • 7 Digitale Kommunikation in Zeiten des Wandels
  • 7.1 Parallele Entwicklungen
  • 7.2 Spannende Herkulesaufgaben für die Kommunikation
  • 7.2.1 Aufgabe 1: Führungsrolle annehmen und Kultur pflegen
  • 7.2.2 Aufgabe 2: Kultur pflegen und Mitarbeiter mitnehmen
  • 7.2.3 Aufgabe 3: Kompetenzen ausbauen und digitale Tools nutzen
  • 8 Agilität
  • 8.1 Einleitung
  • 8.2 Pioniergeist ist gefragt
  • 8.2.1 Es braucht Mut, keine Wachstumsprognosen
  • 8.2.2 Nur die Harten kommen in den Garten
  • 8.2.3 Der Kern der Agilität - so funktioniert es!
  • 8.3 Tools - schnell aus dem Krisenmodus
  • 8.3.1 Kill your Company
  • 8.3.2 Circle of Influence
  • Die Autoren

1 Transformation


Die Anpassung von Unternehmen an eine veränderte Wirtschaft

Silvester Schmidt

1.1 Warum Transformationen notwendig sind


Wenn sich die Bedingungen der uns umgebenden Welt grundlegend wandeln, müssen auch wir uns verändern, um zukünftig in ihr (über-)leben zu können. Das lehrt uns die Evolution. Und das gilt für Unternehmen als Teil ihres »Ökosystems« - dem »Business Ecosystem« - gleichermaßen.

Der Wandel ergibt sich aus fortschreitenden Entwicklungen in Gesellschaft, Politik, Wirtschaft und Technik sowie aus Wechselwirkungen zwischen diesen Bereichen und innerhalb derselben. Für Unternehmen oder Unternehmensbereiche1 sind die sich daraus ergebenden Veränderungen von Märkten besonders relevant.

Wenn sich die Regeln in den Märkten grundsätzlich ändern, können etablierte Unternehmen nur dann wettbewerbsfähig bleiben, wenn sie sich »neu erfinden« - sich transformieren. Die Transformation eines Unternehmens ist unausweichlich, wenn es mit mehreren »Game Changern« konfrontiert wird. Hier einige Beispiele:

  • Kunden konfrontieren Unternehmen mit überraschenden, fremdartigen Anforderungen und Bedürfnissen, zum Beispiel dem Wunsch nach einer anderen Art von Nutzen, den sie von ihren Lieferanten erwarten.
  • Kunden fordern neue Formen von Beziehungen zu Lieferanten, seit einiger Zeit zum Beispiel mehr Teilhabe am Entstehungsprozess neuer Produkte und Dienstleistungen.
  • Mitarbeiter erwarten Organisationsformen, die sich grundlegend von den bisherigen unterscheiden. Derzeit stehen hierarchiearme, agile Organisationen oder Ansätze des »New Work« Konzeptes hoch im Kurs.
  • Gesellschaft und Politik stellen bisher noch nie dagewesene Forderungen an das Verhalten von Unternehmen. Aktuell sind hier »Corporate Social Responsibility« und der Klimaschutz zu nennen.
  • Eine »disruptive« Technologie prägt in zunehmendem Maße die Märkte. Das führt zur Ablösung etablierter Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle. Seit einigen Jahren ist das die Digitalisierung.
  • Plötzlich und unerwartet tauchen überlegene Wettbewerber aus fremden Branchen auf. Das ist eine Form des asymmetrischen Wettbewerbs. Aktuell kommen sie oft aus der »digitalen Ecke«.
  • Die Zusammenhänge in den Märkten werden undurchsichtiger. Die Transparenz geht verloren und die Komplexität nimmt zu. Seit einigen Jahren merken wir, dass klassische Planung zunehmend sinnlos wird.
  • Die Häufigkeit von starken technologischen Veränderungen und die Zeitabstände dazwischen verändern sich. Mit dem Siegeszug der Informationstechnik erleben wir eine starke Zunahme der Dynamik. Im Kontext der Digitalisierung sprechen wir vom Phänomen der »Exponentialität«.

Gerade jetzt - in der »Corona-Krise« und der Zeit danach - rückt die Frage nach der Notwendigkeit einer Transformation für jeden Unternehmer in den Vordergrund. Denn jetzt werden wir Zeuge vieler »Game Changer« und müssen mit umwälzenden Veränderungen umgehen.

Die größte Herausforderung ist, dass nicht bekannt ist, wie diese Veränderungen genau aussehen werden. Einigkeit besteht nur darin, dass sich unsere Wirtschaft und damit die Märkte substanziell und global verändern werden. Damit ist aber eines zumindest klar: Unternehmen müssen im Vergleich zur Vor-Corona-Zeit deutlich flexibler und anpassungsfähiger werden, um schnell genug reagieren zu können. Dazu müssen sie zwingend Hand an ihre klassisch-hierarchischen Strukturen anlegen.

Die Krise hat auch Versäumnisse der Vergangenheit offenbart, das gilt insbesondere für die Digitalisierung. Aktuell erleben wir, dass »durchdigitalisierte« Unternehmen kaum von der Corona-Krise betroffen sind oder sogar in der Krise gewinnen. Diese sind aber in der Minderheit: Viel mehr Unternehmen mussten ihren Betrieb stark einschränken oder sogar komplett einstellen, weil sie in der Vergangenheit keine digitalen Kompetenzen und Geschäftsfelder aufgebaut haben. Das sind die »digitalen Rookies« der Wirtschaft, aus denen in Zukunft »digitale Loser« werden können. Damit steht ein zweites Handlungsfeld für die Nach-Corona-Zeit fest: Viele Unternehmen können ihre »digitale Transformation« nicht weiter vor sich herschieben, sondern müssen jetzt handeln.

Hoffen wir nur, dass die Verantwortlichen in den Unternehmen die richtigen Schlüsse aus ihren Erfahrungen ziehen und nicht mit alten Krisenreflexen reagieren, die noch nie einen Weg in die Zukunft gewiesen haben. Dazu gehören die »Rückbesinnung« auf das Kerngeschäft mit Produkten der Vergangenheit, die Konzentration auf wertschöpfende Prozesse, indem »risikobehaftete« Innovationen zurückgefahren werden, und die Wiederbelebung einer Kultur der »starken Führung«, um der Organisation Orientierung zu geben - die gleichzeitig aber Selbstverantwortung und Engagement der Mitarbeiter auf das Niveau der beginnenden Industrialisierung zurückwirft.

1.2 Was ist eigentlich eine »Transformation«?


Die Natur einer Transformation kann gut mit Hilfe der evolutionären Entwicklung von Unternehmensorganisationen beschrieben werden. Wir nutzen hierfür die »S-Matrix«, wie sie im Buch »Der Organisations-Shift«2 diskutiert wird. Sie stellt den Zusammenhang zwischen dem spezifischen Markt eines Unternehmens und die dazu passende Organisation auf Grundlage eines wissenschaftlich fundierten Reifegradmodells her.

Die S-Matrix

Abb. 1-1: Die S-Matrix

Die S-Matrix ist in Abbildung 1-1 dargestellt. Sie wird durch die beiden grundlegenden Ordnungskriterien »Regulierung« und »Hierarchie« aufgespannt. Mit Regulierung sind explizite, dokumentierte Regeln gemeint, die allgemein verbindlich sind. Dazu gehören detaillierte Prozessbeschreibungen, Arbeitsplatzbeschreibungen, Betriebsvereinbarungen usw. Und Hierarchie steht für »Machthierarchie«. In dieser erhalten Menschen aufgrund ihrer Position bestimmte Befugnisse. Das sind zum Beispiel Entscheidungsbefugnisse, Weisungsbefugnisse und Budgethoheit.

In der S-Matrix können wir unterschiedliche Organisationsformen mit den zugehörigen, archetypischen Märkten verorten und deren evolutionäre Entwicklung verständlich nachzeichnen. Ihre Logik stützt sich auf die Tatsache, dass jeder Markt spezifische Anforderungen an ein Unternehmen stellt. Damit es in »seinem Markt« nachhaltig erfolgreich ist, muss es auf eine bestimmte Art und Weise agieren und sich organisieren. Ändert sich der Markt fundamental, muss sich das Unternehmen transformieren.

Greifen wir einige Paarungen zur Verdeutlichung heraus. Wenn ein einfacher, überschaubarer und transparenter Markt wächst, kann eine reine Hierarchie am besten mit den damit verbundenen Anforderungen umgehen. Hier gilt das gesprochene Wort des Vorgesetzten. Es gibt praktisch keine Regeln, an die sich Führungskräfte oder ihre Mitarbeiter halten müssten und die Entscheidungsprozesse verlangsamen. Hier herrscht eher ein »Command & Control«-Regime. Diese Organisationsform ist schlagkräftig und kann im Wettbewerb mit aggressiven Wettbewerbern am besten bestehen.

Nach einiger Zeit kommt die Expansion des Marktes zum Stillstand. Er ist gesättigt. Jetzt werden Fehlentscheidungen der Führungseliten schmerzhaft spürbar. Rufe nach Professionalisierung sowie verbindlichen Regeln und Verhaltensnormen werden laut. Die Bürokratie nimmt zu. Eine der nun vorherrschenden Organisationsformen ist die Matrixorganisation. In ihr wirken beides - Hierarchie und Regeln - auf die Organisation ein und blockieren sich manchmal gegenseitig. Auch eine Weiterentwicklung wird so oftmals verhindert. Deshalb stecken Unternehmen mit dieser verbreiteten Organisationsform in einer »Senke« fest.

Nachdem in der weiteren Entwicklung gesättigte, regional zergliederte Märkte mit Hilfe vernetzter, digitalisierter Kommunikations- und Transaktionsprozesse zu einem globalen Käufermarkt geworden sind, wird durch die Digitalisierung und den zunehmenden Handel mit virtuellen Produkten die Dynamik der Wirtschaft zum bestimmenden Einflussfaktor. Diesen dynamischen Märkten ist eine Projektorganisation am ehesten gewachsen. Sie zeichnet sich durch eine flache Hierarchie aus. Alle Aufgaben werden in Form von Projekten bearbeitet. Die Führungskräfte befassen sich vornehmlich mit dem Management und der Koordination der Projekte. Die Mitarbeiter orientieren sich mit Hilfe detaillierter Regelwerke, die ihnen Sicherheit geben.

Durch die...

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