Retrospektiven in agilen Projekten

Ablauf, Regeln und Methodenbausteine
 
 
Hanser, Carl (Verlag)
  • 2. Auflage
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  • erschienen am 13. Februar 2017
  • |
  • 293 Seiten
 
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978-3-446-45302-9 (ISBN)
 
Retrospektiven sind das Kernelement agiler Projekte. Durch eine regelmäßige Überprüfung der Zusammenarbeit und der Projektbausteine kann das Team im laufenden Projekt die Arbeit optimieren - und so signifikant an Qualität und Tempo gewinnen.

Dennoch droht Langeweile! Wenn die Retrospektiven ohne Schwung und Struktur daherkommen, wird es zunehmend unattraktiv für die Teilnehmer, sich einzubringen. Es droht Langeweile - und es erfolgt keine Verbesserung der tägliche Arbeit. Dabei ist es einfach! Die Autorin stellt grundlegende Regeln für erfolgreiche Retrospektiven auf. Sie beleuchtet das Intro und die fünf Phasen der Retrospektive im Detail.

Neu in der 2. Auflage: Der Einleitungsteil des Buch ist entsprechend des Leser-Feedbacks überarbeitet. Um den Moderatoren und Moderatorinnen die Arbeit zu erleichtern, sind sehr viele Praxistipps ergänzt. Die Teamprozesse sind noch mehr erläutert. Es sind 25 Methodenbausteine ergänzt. Alle Grafiken sind überarbeitet.
2., überarbeitete und erweiterte Auflage
  • Deutsch
  • München
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  • Deutschland
  • 26,89 MB
978-3-446-45302-9 (9783446453029)
3446453024 (3446453024)
weitere Ausgaben werden ermittelt
Judith Andresen ist Programmiererin, hält regelmäßig Vorträge über Projektmanagement, Firmen- und Projektkultur und -organisation, leitet und organisiert die renommierten PHP Unconferences seit den Anfängen 2007 in Hamburg und ist Geschäftsführerin bei BERATUNG JUDITH ANDRESEN.
1 - Inhalt [Seite 8]
2 - Vorwort [Seite 14]
3 - Zum Einstieg [Seite 18]
4 - 1 Erfolgreiche Veränderungen [Seite 22]
4.1 - 1.1 Veränderungen nach Dilt [Seite 23]
4.2 - 1.2 Komfort-, Lern- und Panikzone [Seite 25]
4.3 - 1.3 Mit Retrospektiven in die Lernzone [Seite 26]
4.4 - 1.4 Weniger ist mehr [Seite 28]
4.5 - 1.5 Retrospektiven sind der Schlüssel zum Erfolg [Seite 29]
4.6 - 1.6 Retrospektiven bringen Klarheit [Seite 30]
4.7 - 1.7 Veränderungen im Team [Seite 30]
4.8 - 1.8 Motivation und Veränderungen [Seite 33]
4.9 - 1.9 Konzentration auf wenige Vereinbarungen [Seite 35]
4.10 - 1.10 Kaizen [Seite 36]
4.11 - 1.11 Lösungen im Team suchen [Seite 38]
5 - 2 Teams aufbauen + entwickeln [Seite 40]
5.1 - 2.1 Forming [Seite 41]
5.2 - 2.2 Storming [Seite 42]
5.3 - 2.3 Norming [Seite 43]
5.4 - 2.4 Performing [Seite 44]
5.5 - 2.5 Adjourning [Seite 45]
5.6 - 2.6 Fünf mögliche Schwierigkeiten in der Teamarbeit [Seite 46]
5.7 - 2.7 Wer ist das Team? [Seite 47]
6 - 3 Projektarbeit optimieren [Seite 50]
6.1 - 3.1 Gutes verstärken, Ineffizientes ändern [Seite 50]
6.2 - 3.2 Agile und klassische Projekte [Seite 52]
6.3 - 3.3 Kerngebiete des Projektmanagements [Seite 53]
6.3.1 - 3.3.1 Idee (Projektdefinition) [Seite 56]
6.3.2 - 3.3.2 Plan (Setup) [Seite 57]
6.3.3 - 3.3.3 Konzept [Seite 58]
6.3.4 - 3.3.4 Implementierung [Seite 59]
6.3.5 - 3.3.5 Qualitätssicherung [Seite 60]
6.3.6 - 3.3.6 Auslieferung [Seite 61]
6.3.7 - 3.3.7 Projektkrise [Seite 61]
6.3.8 - 3.3.8 Projektabbruch [Seite 62]
6.4 - 3.4 Projektsteuerung [Seite 62]
7 - 4 Ablauf der Retrospektive steuern [Seite 64]
7.1 - 4.1 Vorbereitungszeit [Seite 65]
7.2 - 4.2 Intro [Seite 65]
7.2.1 - 4.2.1 Agenda [Seite 66]
7.2.2 - 4.2.2 Vegas-Regel [Seite 67]
7.2.3 - 4.2.3 Oberste Direktive [Seite 67]
7.2.4 - 4.2.4 Beschlusskontrolle [Seite 68]
7.2.5 - 4.2.5 Weitere Teamregeln [Seite 69]
7.3 - 4.3 Set the Stage [Seite 70]
7.4 - 4.4 Gather Data [Seite 71]
7.5 - 4.5 Generate Insights [Seite 74]
7.6 - 4.6 Decide What to Do [Seite 75]
7.7 - 4.7 Closing the Retrospective [Seite 78]
7.8 - 4.8 Themenvorgabe beziehungsweise Themenauswahl [Seite 79]
7.9 - 4.9 Ort der Retrospektive [Seite 81]
8 - 5 Retrospektiven und Post-Mortem-Analysen moderieren [Seite 82]
8.1 - 5.1 Klare Struktur für die Retrospektive schaffen [Seite 83]
8.2 - 5.2 Moderation [Seite 84]
8.2.1 - 5.2.1 Feste Moderationsrolle im Team [Seite 86]
8.2.2 - 5.2.2 Feste Moderation außerhalb des Teams [Seite 86]
8.2.3 - 5.2.3 Wechselnde Moderation im Team [Seite 87]
8.3 - 5.3 Reflexion der Moderationsleistung [Seite 88]
8.4 - 5.4 Entscheidungsformen im Team [Seite 89]
8.4.1 - 5.4.1 Abstimmung durch Klebepunkte [Seite 89]
8.4.2 - 5.4.2 Abstimmung per Handzeichen [Seite 89]
8.4.3 - 5.4.3 Geheime Wahl [Seite 90]
8.4.4 - 5.4.4 Entscheidung im Konsens, im Konsent oder in der Mehrheit [Seite 90]
8.5 - 5.5 Dokumentation [Seite 91]
8.6 - 5.6 Visualisierung [Seite 92]
8.7 - 5.7 Umgang mit Störungen [Seite 92]
8.8 - 5.8 Ideen speichern [Seite 94]
8.9 - 5.9 Sprechregeln [Seite 95]
8.10 - 5.10 Sitzordnung [Seite 96]
8.11 - 5.11 Haltung [Seite 96]
8.12 - 5.12 Zeitpunkt der Retrospektive [Seite 98]
8.13 - 5.13 Dauer und Themenstellung [Seite 98]
8.14 - 5.14 Wahl der Methodenbausteine [Seite 99]
8.15 - 5.15 Zeitvorgaben innerhalb der Retrospektive [Seite 100]
8.16 - 5.16 Teilnehmer und Teilnehmerinnen [Seite 101]
8.17 - 5.17 Retrospektiven unter einem Motto [Seite 101]
9 - 6 Post-Mortem-Analyse [Seite 104]
9.1 - 6.1 Emotionen der Beteiligten [Seite 105]
9.2 - 6.2 Ziel der Post-Mortem-Analyse [Seite 107]
9.3 - 6.3 Ablauf im Detail [Seite 108]
9.4 - 6.4 Vorbereitung [Seite 109]
9.4.1 - 6.4.1 Dauer [Seite 109]
9.4.2 - 6.4.2 Teilnehmer und Teilnehmerinnen [Seite 109]
9.5 - 6.5 Datenerhebung [Seite 110]
9.6 - 6.6 Intro [Seite 110]
9.7 - 6.7 Set the Stage [Seite 111]
9.8 - 6.8 Gather Data [Seite 111]
9.9 - 6.9 Generate Insights [Seite 111]
9.10 - 6.10 Decide What to Do [Seite 112]
9.11 - 6.11 Closing the Retrospective [Seite 112]
10 - 7 Intro [Seite 114]
10.1 - 7.1 Intro #01 [Seite 114]
10.2 - 7.2 Intro #02 [Seite 116]
10.3 - 7.3 Intro #03 [Seite 117]
10.4 - 7.4 Intro #04 (PMA) [Seite 119]
10.5 - 7.5 Intro #05 [Seite 121]
10.6 - 7.6 Intro #06 [Seite 123]
11 - 8 Set the Stage [Seite 126]
11.1 - 8.1 Bewertungsraster [Seite 126]
11.2 - 8.2 Bühne frei! [Seite 128]
11.3 - 8.3 Effizienz des Teams [Seite 129]
11.4 - 8.4 Erwartungsbaum [Seite 131]
11.5 - 8.5 Erwartungshorizont [Seite 133]
11.6 - 8.6 Filmzitat [Seite 134]
11.7 - 8.7 Kneten [Seite 136]
11.8 - 8.8 Pantomime [Seite 138]
11.9 - 8.9 Retro-Feedback [Seite 139]
11.10 - 8.10 Säulendiagramm [Seite 141]
11.11 - 8.11 Soziogramm [Seite 143]
11.12 - 8.12 Sprintgalerie [Seite 145]
11.13 - 8.13 Stimmungsbilder [Seite 146]
11.14 - 8.14 Tabu [Seite 148]
11.15 - 8.15 Teamthermometer [Seite 150]
11.16 - 8.16 Tweets über den Sprint [Seite 151]
11.17 - 8.17 Wenn ich nicht hier wäre, wäre ich .?.?. [Seite 153]
11.18 - 8.18 Vier-Felder-Retro [Seite 154]
11.19 - 8.19 Zwei Worte [Seite 156]
11.20 - 8.20 Zeugnis [Seite 157]
12 - 9 Gather Data [Seite 160]
12.1 - 9.1 Auf der Rennstrecke [Seite 160]
12.2 - 9.2 Beschlusskontrolle [Seite 162]
12.3 - 9.3 Beschlussübersicht [Seite 163]
12.4 - 9.4 Burndown-Chart-Analyse [Seite 166]
12.5 - 9.5 Dies ist Klaus! [Seite 167]
12.6 - 9.6 Feen am Werk! [Seite 169]
12.7 - 9.7 Firmenzeitung [Seite 171]
12.8 - 9.8 Fünf Dysfunktionen eines Teams [Seite 173]
12.9 - 9.9 Here be Dragons! [Seite 175]
12.10 - 9.10 Methodenbausteine [Seite 177]
12.11 - 9.11 Pent-A-Meter [Seite 178]
12.12 - 9.12 Quadrantenanalyse [Seite 181]
12.13 - 9.13 Ratschlag an mein Alter Ego [Seite 182]
12.14 - 9.14 Schmutzige Wäsche waschen [Seite 184]
12.15 - 9.15 Sechs Blinde untersuchen einen Elefanten [Seite 185]
12.16 - 9.16 Stärken und Schwächen [Seite 187]
12.17 - 9.17 Stimmungskurve [Seite 189]
12.18 - 9.18 Teamaktivitäten [Seite 190]
12.19 - 9.19 Urlaubsberichte [Seite 192]
12.20 - 9.20 Was zieht, was bremst? [Seite 193]
12.21 - 9.21 Wo steht das Team? [Seite 195]
12.22 - 9.22 Zuruffrage [Seite 197]
13 - 10 Generate Insights [Seite 200]
13.1 - 10.1 5 Whys [Seite 200]
13.2 - 10.2 Burndown-Chart-Analyse [Seite 202]
13.3 - 10.3 Cicero-Methode [Seite 204]
13.4 - 10.4 Das ist so, weil .?.?. [Seite 206]
13.5 - 10.5 Datenanalyse [Seite 208]
13.6 - 10.6 Feenstaub [Seite 209]
13.7 - 10.7 Investigatives Interview [Seite 210]
13.8 - 10.8 Ishikawa-Diagramm [Seite 212]
13.9 - 10.9 Kommentarblasen [Seite 214]
13.10 - 10.10 Methodenbausteine [Seite 216]
13.11 - 10.11 Perfektes Projekt [Seite 218]
13.12 - 10.12 Pessimieren [Seite 220]
13.13 - 10.13 Risiken sehen und verstehen [Seite 222]
13.14 - 10.14 Staffelstab [Seite 224]
13.15 - 10.15 Teamuhr [Seite 225]
13.16 - 10.16 Vier Schlüsselfragen [Seite 227]
13.17 - 10.17 W-Fragen [Seite 229]
13.18 - 10.18 Zurück in die Gegenwart [Seite 230]
14 - 11 Decide What to Do [Seite 232]
14.1 - 11.1 Aktivitätenliste [Seite 232]
14.2 - 11.2 Aufwand und Ertrag [Seite 234]
14.3 - 11.3 Drei-Punkte-Wahl [Seite 235]
14.4 - 11.4 Einsatz & Gewinn [Seite 236]
14.5 - 11.5 Entscheidungsquadrat [Seite 238]
14.6 - 11.6 Ergebnisposter [Seite 240]
14.7 - 11.7 Ergebnisraster [Seite 241]
14.8 - 11.8 Heute - Demnächst - Später [Seite 243]
14.9 - 11.9 Leicht - Machbar - Utopisch [Seite 244]
14.10 - 11.10 Methodenbausteine [Seite 246]
14.11 - 11.11 Motivation, Hilfe, Erinnern [Seite 247]
14.12 - 11.12 Offene Wahl [Seite 249]
14.13 - 11.13 Optimistisch realistisch [Seite 251]
14.14 - 11.14 Zwei Lösungen [Seite 253]
14.15 - 11.15 TrainerIn-Interview [Seite 254]
14.16 - 11.16 Vorschlagswesen im Team [Seite 256]
15 - 12 Closing the Retrospective [Seite 258]
15.1 - 12.1 Aha! [Seite 258]
15.2 - 12.2 Bilder einer Retrospektive [Seite 259]
15.3 - 12.3 Blitzlicht [Seite 261]
15.4 - 12.4 Feedback im Dreiklang [Seite 262]
15.5 - 12.5 Danke [Seite 263]
15.6 - 12.6 Den Koffer packen [Seite 264]
15.7 - 12.7 Dreier-Feedback [Seite 266]
15.8 - 12.8 Erwartungsbaum [Seite 267]
15.9 - 12.9 Standpunkte [Seite 269]
15.10 - 12.10 Stimmungsbilder [Seite 270]
15.11 - 12.11 Stimmungsdart [Seite 271]
15.12 - 12.12 Stimmungsviereck [Seite 272]
15.13 - 12.13 Wetterfrosch [Seite 274]
15.14 - 12.14 Wunschkonzert [Seite 275]
16 - 13 Moderieren, Präsentieren, Visualisieren [Seite 278]
16.1 - 13.1 Flipcharts und Whiteboards [Seite 279]
16.1.1 - 13.1.1 Flipchart-Ständer [Seite 279]
16.1.2 - 13.1.2 Querhängende Flipcharts [Seite 279]
16.1.3 - 13.1.3 Whiteboards [Seite 279]
16.1.4 - 13.1.4 Pinnwände [Seite 280]
16.1.5 - 13.1.5 Selbstklebende Poster [Seite 280]
16.1.6 - 13.1.6 Flipchart-Folien [Seite 280]
16.2 - 13.2 Moderationskarten [Seite 281]
16.3 - 13.3 Stifte für Moderationskräfte [Seite 282]
16.3.1 - 13.3.1 Stifte für Teilnehmer und Teilnehmerinnen [Seite 282]
16.4 - 13.4 Basissatz an Moderationsmaterial [Seite 283]
16.5 - 13.5 Moderationsschrift [Seite 284]
16.5.1 - 13.5.1 Gemischtschreibung [Seite 286]
16.6 - 13.6 Korrekturen [Seite 286]
16.7 - 13.7 Bilder und Farbe [Seite 287]
16.7.1 - 13.7.1 Bilder finden [Seite 287]
16.7.2 - 13.7.2 Farbe einsetzen [Seite 287]
16.8 - 13.8 Struktur und Blickführung [Seite 288]
17 - 14 Checkliste für Retrospektiven [Seite 290]
17.1 - 14.1 Überblick [Seite 290]
17.2 - 14.2 Moderationsplanung [Seite 291]
17.3 - 14.3 Feedback der Teilnehmer und Teilnehmerinnen [Seite 292]
18 - 15 Literatur [Seite 294]
18.1 - 15.1 Quellenangaben [Seite 294]
18.2 - 15.2 Literaturempfehlungen [Seite 296]
19 - Danke [Seite 298]
20 - Index [Seite 300]
1 Erfolgreiche Veränderungen

In komplexen Umfeldern ist ein iterativ-inkrementelles Vorgehen der Schlüssel zum Projekterfolg.

Regelmäßige Retrospektiven sind das Mittel, um eine stete Optimierung der Zusammenarbeit voranzutreiben. Veränderungen, die von Retrospektiven ausgehen, verlaufen iterativ und inkrementell. Diese Veränderungen schließen alle Projektprozesse, im- sowie expliziten Regeln und alle Verhaltensweisen im Team ein.

Erfolgreiche Retrospektiven spiegeln in der Auswahl der Methodenbausteine die aktuellen Team- und Projektprozesse. Diese werden in den kommenden Kapiteln vorgestellt. Gleichzeitig wird die Retrospektive als Instrument von Veränderungsprozessen im Unternehmen näher beleuchtet.

Die Einordnung der genannten Prozesse in den Arbeitsalltag lohnt sich für alle Leser und Leserinnen ? ermöglicht sie doch eine professionelle und zielgerichtete Moderation beziehungsweise Durchführung der Retrospektiven.

Alle, die sich in diesem Stoff sicher fühlen, können direkt in die Vorstellung der Methodenbausteine wechseln (beginnend mit den Intros in Kapitel 7).

Bild 1.1 Was wichtig ist: Moderation, Visualisierung + Zeiten nehmen

1.1 Veränderungen nach Dilt

Die klassisch-hierarchische Managementsicht ist geprägt vom Modell der logischen Ebenen der Veränderung. Dieses Modell wurde von Robert Dilt entwickelt [Goodman 2012]. Durch eine klare Vorgabe einer Vision entwickelt sich eine kulturelle Veränderung nach und nach von oben nach unten. Veränderungen sind zeitgleich auf jeder Ebene unabhängig voneinander möglich.

Agile Veränderung beginnt dagegen meist im Kleinen ? ein oder mehrere Teams beziehungsweise Arbeitsgruppen verändern ihr Verhalten. Durch diese Verhaltensänderung ändern sich zum einen die Erwartungshaltung und das Verhalten der Umgebung ? zum anderen entwickeln sich im Unternehmen daraus neue Fähigkeiten und Standards. Dies kann zu einer Veränderung der explizit geäußerten Wertvorstellungen sowie der implizit vorhandenen Glaubenssätze der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen führen. Dieser Umschwung könnte aber auch eine Begründung für das veränderte Verhalten sein.

Bild 1.2 Von der Vision zur Veränderung der Umgebung in Unternehmen

Die Summe der impliziten Grundannahmen über Mitmenschen, das Firmengefüge und das Wirtschaftsgeschehen prägen die Unternehmenskultur aus. Veränderung, die über Retrospektiven im Kleinen startet, ist in diesem Bereich ein bewusster Prozess. Die Ein- und Durchführung von Retrospektiven ? und insgesamt von agilen Projektmethoden ? führt zu mehr Wissen über die eigene Unternehmenskultur und bringt häufig auch eine Kulturveränderung mit sich.

Dies geschieht, weil viele veränderte Grundannahmen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen Einfluss auf die Identität des Unternehmens haben. Dies kann wiederum Einfluss auf die Unternehmensvision haben.

Die Vision ? und die daraus abgeleiteten Zielsetzungen ? sind die Richtschnüre für alle Projektentscheidungen.

Insofern ist jede Retrospektive ein kleiner Schritt zur Verbesserung und Optimierung der Arbeitsumgebung ? und ein kleiner Schritt zur Veränderung der Unternehmensvision und -identität.

1.2 Komfort-, Lern- und Panikzone

Bild 1.3 Wir neigen dazu, die Komfortzone nicht verlassen zu wollen.

Die Komfortzone ist der Bereich von Wissen und Fähigkeiten, in dem wir uns wohlfühlen, weil uns alles vertraut ist. Wir können alles in der Komfortzone gut leisten, weil wir alle benötigten Fähigkeiten sicher beherrschen. Auch ist uns klar, was wir mit wem besprechen müssen, um eine Leistung in der Komfortzone abschließen zu können.

Wir wissen, was sie von den Beteiligten in der Komfortzone erwarten können. Niemand muss darüber nachdenken, wie sich Personen oder Dinge verhalten werden ? in der Komfortzone gibt es keine Überraschungen. Angenehm ist auch, dass alle Beteiligten nicht darüber nachdenken müssen, wie sie sich verhalten sollten. In der Komfortzone bin ich mir als Person total sicher. Im täglichen Miteinander versuchen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die Komfortzone nicht verlassen zu müssen [Sandler 2011].

Tatsächlich tun wir in der Komfortzone auch Dinge, die im Prinzip unangenehm sind. Es ist aber bequem, die Abläufe nicht in Frage zu stellen. Konflikte zu benennen und zu lösen, meiden wir häufig. In der Komfortzone zu bleiben, heißt häufig auch, notwendige Konflikte nicht zu gehen.

In der Panikzone laufen Dinge schief und erzwingen sofortige Handlungen. Befinden sich Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen in der Panikzone, reflektieren sie einen Großteil ihrer Handlungen nicht. Dafür fehlt ihnen auf Grund des als hoch empfundenen Drucks die Zeit und die Muße. Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen agieren hektisch und bedienen neue Anforderungen mit alten Mustern. In der Panikzone zeigt sich, welche Mechanismen tief in ihnen verwurzelt sind. In dieser Arbeitssituation handeln sie angstgetrieben und meist auf eigene Faust: Sie wollen zurück in die Komfortzone.

In der Panikzone ist jeder sich selbst am Nächsten. Größtes Motiv ist die Sicherung der eigenen Integrität und der eigenen Reputation. Möglichst schnell versuchen Personen, die sich aktuell in der Panikzone befinden, in ihre Komfortzone zurückzugelangen. In der Panikzone werden Schuldvorwürfe laut ? ohne dass es eine gemeinsame Lösung geben kann.

Die Diskussion über geänderte Verhaltensweisen eskaliert zu diesem Zeitpunkt, da allen Beteiligten die Wahrnehmung anderer Meinungen und Modelle in der Panikzone schwerfällt. Das eigene (meist nicht nachhaltig überdachte) Modell erscheint als das einzig Wahre. Eine nachgelagerte Reflexion dieser Handlungen ist ebenfalls schwierig. Daraus positiv abzuleiten, wie in einer kommenden Situation sinnvollerweise agiert werden sollte, können nur wenige.

In der Panikzone besitzen wir nicht genügend Wissen und Fähigkeiten. Das ist in der Komfortzone komplett anders. Dennoch ist die Komfortzone beständig unter Druck. Aus Angst vor Fehlern und Reputationsverlust beschneiden sich viele Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Laufe der Zeit in ihren Möglichkeiten. Sie führen nur diejenigen Tätigkeiten durch, in denen sie sich vollständig sicher fühlen. Die Komfortzone verkleinert sich so ständig. Damit verlieren die betroffenen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zunehmend Sicherheit in Tätigkeiten, die ihnen vorher in der Komfortzone möglich waren.

Damit das Unternehmen einen erfolgreichen, zukunftsweisenden Weg gehen kann, sind das Wissen und die Fertigkeiten aller Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen ständig zu erweitern. Eine Vergrößerung des Wissens und der Fertigkeiten gelingt in der Lernzone.

Im Bereich der Lernzone begegnen den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen Aufgaben, die sie noch nicht kennen, die aber so nahe an ihrem bisherigen Wissen und ihren Fähigkeiten liegen, dass sie diese meistern können. Die Aufgabe erscheint ? obwohl unbekannt ? lösbar. Zur Lösung bedarf es Nachdenkens und der Kombination bekannten Wissens.

Die Lernzone betreten die Beteiligten durch kleine Schritte.

1.3 Mit Retrospektiven in die Lernzone

In Retrospektiven diskutieren die Teilnehmer und Teilnehmerinnen gemeinschaftliche Wahrnehmungen und neue Erkenntnisse. Daraus abgeleitete Teamregeln und Maßnahmen können in der Komfortzone liegen ? sollten aber darüber hinausgehen.

Diese Maßnahmen und Teamregeln entstehen aus den diskutierten Handlungsoptionen ? diese sollten außerhalb der Komfortzone, aber noch nicht in der Panikzone liegt.

Retrospektiven fordern die Verabschiedung klarer Teamregeln und Maßnahmen. Dabei gilt "Weniger ist mehr". Das iterativ-inkrementelle Vorgehen unterstützt die Beteiligten, ihre Fähigkeiten (in der Lernzone!) auszubauen.

Schafft es ein Team, sich ständig in der Lernzone aufzuhalten, ist dies gewinnbringend für die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, das Projekt und insbesondere für das Unternehmen. Daher gilt für die Phase Decide What to Do:

Tipp

Damit das Team nicht in die Panikzone abstürzt, ist sicherzustellen, dass die vereinbarten Maßnahmen und Teamregeln von allen getragen werden.

Durch die Etablierung der sechs Phasen einer Retrospektive verlasst ihr den Bereich der unprofessionellen Arbeitstreffen. Vielleicht ist dies ja auch eine Anregung für euch, alle anderen Arbeitstreffen in Gestaltung und Durchführung zu überdenken.

Hinweis

Für jedes Arbeitstreffen im Unternehmen ? insbesondere für alle Retrospektiven ? bereiten sich alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer vor. Alle Arbeitstreffen werden moderiert. Alle Arbeitstreffen folgen einer klaren Zielsetzung.

Wird das Ziel von Projektartefakten nicht geklärt, sind die entsprechenden Arbeitstreffen leer und ermüdend. Manche Teams setzen zu Beginn ihrer Projekte ein Backlog-Refinement-, ein Estimation- und ein Planning-Arbeitstreffen an.

"Das gehört sich doch so, wenn man diese Projektmethode macht!"

heißt es dann zur Begründung der drei Arbeitstreffen. Wenn dann die drei Treffen nicht sauber in ihrer Zielsetzung beschrieben sind, sind drei nervende Arbeitstreffen vorprogrammiert. In insgesamt drei Arbeitstreffen öden sich die Teilnehmer und Teilnehmerinnen an. Dabei wäre es leichter gewesen, mit einem Planning zu starten und Schritt für Schritt herauszubekommen, wie das Verfahren für dieses Team und dieses Projekt besser gestaltet werden kann.

Für die...

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