Geschäftsmodelle im Banking Analyse und Entwicklung

Analyse und Entwicklung
 
 
Schäffer Poeschel (Verlag)
  • erschienen am 6. September 2017
  • |
  • 134 Seiten
 
E-Book | ePUB mit Wasserzeichen-DRM | Systemvoraussetzungen
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978-3-7910-4050-9 (ISBN)
 

Hohe Kosten durch die Umsetzung weitreichender Regulierungsanforderungen, neue Technologien und veränderte Kundenbedürfnisse durch die Digitalisierung, Ergebnisdruck aufgrund der Niedrigzinsphase - all dies sind erschwerte Bedingungen für die klassischen Geschäftsmodelle von Banken und Sparkassen. Sind diese noch konkurrenzfähig? Wie könnten zukünftige Geschäftsmodelle für diese Institute aussehen?

Der Autor stellt Ideen vor und gibt praktische Instrumente und Beispiele an die Hand, um bestehende Geschäftsmodelle vor dem Hintergrund der aktuellen und zukünftigen Herausforderungen zu analysieren und zu bewerten.

1. Auflage 2017
  • Deutsch
  • Stuttgart
Schäffer-Poeschel
  • 2,45 MB
978-3-7910-4050-9 (9783791040509)
3791040502 (3791040502)
weitere Ausgaben werden ermittelt
Dr. Silvio Andrae, DSGV, Berlin

Methodische Grundlagen

Anwendung im Banking

Zusammenfassung

2   Anwendung im Banking


Für die Analyse eines Geschäftsmodells wird der Strukturierungsrahmen nach Osterwalder/Pigneur (2010) verwendet (vgl. Abschnitt 1.2.2). Dieser Rahmen wurde nicht speziell für Geschäftsmodelle in der Finanzbranche entwickelt. Für den Zweck der Arbeit wird er für die Analyse und Entwicklung eines Geschäftsmodells im Banking adaptiert. In der Praxis beziehen sich die einzelnen Analyseschritte auf ein einzelnes Institut.

2.1   Situationsanalyse


Es beginnt mit der Bewertung der aktuellen Lage. Für den Zweck der Arbeit wird stellvertretend auf aggregierte Daten und Informationen für den deutschen Bankenmarkt abgestellt.16 Da man mit diesem Vorgehen nicht jedem Geschäftsmodell gerecht werden kann, geht es hier vor allem um stilisierte Fakten. In der Praxis würde ein Institut die Analyse und Bewertung jeweils für das eigene Geschäftsmodell vornehmen.

2.1.1   Kunden


Das Nutzenversprechen zahlreicher Banken kann unter der Überschrift zusammengefasst werden: Banken wollen den Kunden das Leben einfacher machen und es besser gestalten. Damit wird die Problemlösungsfunktion der Bank hervorgehoben. Haben Banken dieses Versprechen bisher auch eingelöst? Es gibt erste gute Ansätze. Dennoch überwiegen noch immer die Gegenbeispiele. Um das Nutzenversprechen tatsächlich einzulösen, sind viel weitreichendere Ideen und Lösungen notwendig (z. B. lebenslange IBAN, selbst gewählter Konto-Code des Kunden).

Nur wenige Kunden wollen eine konkrete Bankleistung im eigentlichen Sinne. Bankleistungen sind essenziell für die heterogenen Wünsche und die Organisation des Lebens des Kunden. Damit sind die meisten Bankleistungen nur Dienstprogramme, die automatisiert parallel oder im Hintergrund ablaufen. Dies ist eigentlich keine neue Erkenntnis, muss aber immer wieder hervorgehoben werden. Somit geht es nicht um die Optimierung von Produkten, sondern vor allem um die Schnittstellen zur wirklichen Welt des Kunden. Banken sind nicht wichtig für den Kunden! Bankleistungen sind aber entscheidend für die Kundenpräferenzen und die Organisation seines Lebens.

Der Kunde ist in Bezug auf die Finanzdienstleistungen in der Regel uninformiert. Dies ändert sich zunehmend. Einzelne Kunden wissen mittlerweile mehr als die Bankberater. Das Internet und Vergleichsportale machen Produkte, Leistungsmerkmale und Preise immer transparenter.

Der Kunde wünscht die Beratung auf Augenhöhe und vor allem in einem Kanal, den er wählt und nicht die Bank. Aus diesem Grund zielt das Angebot der Banken darauf, dass Kunden die Bankgeschäfte rund um die Uhr vornehmen können und selbst entscheiden, wann und auf welchem Weg sie mit der Bank in Kontakt treten. Der Kunde erwartet kontextbezogene Lösungen, die in den digitalen Alltag integriert sind. Dies erfordert eine entsprechende technologische Kompetenz der Kundenbetreuer.

Wird das Nutzenversprechen tatsächlich eingelöst, sind viele Kunden selektiv und unabhängig von Einkommen und Vermögen bereit, für die eine Dienstleistung einen deutlich höheren Betrag auszugeben als für eine andere Dienstleistung oder für ein anderes Produkt. Kunden nach Einkommen und Vermögen zu kategorisieren macht also wenig Sinn. Insofern sind die bestehenden Segmentierungskriterien zu hinterfragen und zu ergänzen.

Hinzu kommt die Frage nach der Präsenz der Bank und der Kundennähe. Distanzen spielen kaum noch eine Rolle - interessanterweise auf dem Lande noch weniger als in der Stadt, da die Landbevölkerung traditionell deutlich mobiler ist. Damit wird auch das Argument flächendeckender Filialnetze entkräftet. Kundennähe bezieht sich auf Koordination und Kommunikation, nicht auf lokale Distanzen. Kundenbindung hat höchste Priorität.

Da die Kunden ihre Bankgeschäfte zunehmend online erledigen, reagieren die Banken mit einer Ausdünnung des Filialnetzes und immer neuen Online- und Mobile-Angeboten in Form von Smartphone-Apps. Die Angebote stehen häufig im Zusammenhang mit dem Zahlungsverkehr, der Geldanlage und der Budgetierung. Die neuen Angebote generieren aber in der Regel keine neuen Einnahmen. Über die neuen Kanäle werden noch selten Produkte und Dienste verkauft.

2.1.2   Wettbewerber


Ein noch intensiverer Wettbewerb im Bankensektor resultiert unter anderem aus dem digitalen Angebot und der digitalen Wertschöpfungskette neuer Anbieter. Neue Wettbewerber können heute leichter als früher entstehen. Insbesondere technologiegetriebene Anbieter (Online-Plattformen, Finanztechnologieunternehmen) erobern mit kundenfreundlichen und kreativen Lösungen einzelne Marktsegmente.17 In der Regel haben diese Unternehmen aber keine starke Marke. Ebenso fehlt häufig eine breite Kundenbasis.18 Außerdem kennen sie sich mit der hohen Regelungsdichte der Banken nicht ausreichend aus.

Mit ihren Dienstleistungen konzentrieren sich die neuen Wettbewerber vor allem auf einzelne Bestandteile der Wertschöpfungskette. Dies gilt vor allem im Segment der Privatkunden. Hier dringen neue Marktteilnehmer in die Wertschöpfungsketten ein und versuchen, Angebotslücken durch neue Lösungen zu schließen. Durch einfache und intuitive Anwendungen (z. B. Smart-Konto, Wallet-Lösungen mit direktem P2P-Geldtransfer) verändern sie die Maßstäbe für das Kundenerlebnis nachhaltig. Die digitalen Fähigkeiten eines Anbieters sind ein entscheidendes Auswahlkriterium. Sie sind häufig bedeutender als die Marke, Empfehlungen oder die Produkteauswahl.

Im Segment der Unternehmenskunden sind die traditionellen Banken aktuell noch die maßgeblichen Akteure. Doch auch hier ergänzen neue Wettbewerber und Technologieunternehmen die Wertschöpfungskette. Dies gilt vor allem im Bereich der Zusatzdienstleistungen und im Zusammenhang mit der Zahlungsakzeptanz (z. B. internationale Zahlungsverfahren in Echtzeit über verschiedene Kanäle).

Im Bereich der Kapitalanlage drängen zunehmend Kreditfonds ("Debt Funds") in den Bankenmarkt ein. Hierbei handelt es sich in der Regel um Alternative Investmentfonds (AIF), die Kredite vergeben (originäres Kreditgeschäft) oder erwerben (derivatives Kreditgeschäft).

2.1.3   Infrastruktur


Banking ist bisher ein integriertes Geschäft. Banken vertreiben selbstentwickelte Produkte über proprietäre Kanäle. Auch alle Transaktions- und Supporting-Leistungen werden intern erbracht. Jeder Baustein der Wertschöpfungskette folgt allerdings einer anderen wirtschaftlichen Logik und stellt unterschiedliche technische und prozessuale Anforderungen. Die Folge ist eine hohe organisatorische Komplexität in den Banken.

Ziel der meisten Banken ist es, einen kosteneffizienten und produktiven Betrieb von stationären und mobilen Anwendungen vor dem Hintergrund eines hybriden Mix aus analogen und digitalen Geschäftsfeldern zu gewährleisten. Durchgängig digitalisierte Prozesse gibt es noch nicht flächendeckend. Da häufig keine direkten Zugriffe auf die Backend-Systeme erfolgen, sind Transaktionen nicht medienbruchfrei möglich. Die historisch gewachsenen Systeme der Informationstechnologie (IT) passen nicht zueinander. Altsysteme (i.d.R. Mainframe-
basierte Applikationen) verursachen einen hohen Entwicklungs- und Wartungsaufwand. Durch Zukäufe sind die IT-Infrastrukturen häufig noch unflexible Silosysteme. Einzelne Arbeitsschritte fügen sich nicht automatisch zusammen. Zahlreiche Brüche in den Systemen und Prozessen verteuern die Leistungserstellung. Neue Produkte können nur schwerfällig entwickelt und eingeführt werden. Optimierungen an vorhandenen Infrastrukturen sind allerdings komplex und führen oftmals zu unerwünschten Nebeneffekten.

IT-Anpassungen sind dennoch erforderlich. Sie resultieren vor allem aus dem technologischen Wandel. So stellen die Anwendungen auf mobilen Endgeräten hohe Anforderungen an die Qualitätssicherung. Aufgrund der Vielfalt an mobilen Betriebssystemen, Geräten und deren Versionen müssen die Apps zuverlässig funktionieren. Dabei ist der Spagat zu meistern, dass die Anwendungen sicher und gleichzeitig intuitiv sein sollen.

2.1.4   Finanzen


Die Banken haben in den letzten Jahren ihre Bilanzen gestärkt, indem die Eigenkapitalquoten erhöht und damit der bilanzielle Verschuldungsgrad abgebaut wurde. Dies ist zum einen auf neue regulatorische Rahmenbedingungen zurückzuführen. Zum anderen achten die Kapitalgeber und Anleger nunmehr verstärkt auf eine angemessene Risiko-Ertrags-Relation und bevorzugen Institute mit hohen Eigenkapital- und Liquiditätspolstern.

Die Verbesserung der Kapitalausstattung erfolgt bei den deutschen Banken vorrangig über einbehaltene Gewinne. Bei den größeren Instituten wurden die Eigenkapitalquoten tendenziell auch durch Bilanzverkürzungen erhöht. Darüber hinaus steht die Refinanzierungsbasis heute auf einem stabileren Fundament. Die Abhängigkeit von kurzfristigen Refinanzierungen ist tendenziell zurückgegangen. Außerdem wuchsen die Bestände an erstklassigen liquiden Aktiva der Banken.

Dennoch bleibt der deutsche Bankenmarkt im internationalen Vergleich ein Sonderfall. Dies ist nicht nur auf strukturelle Besonderheiten zurückzuführen. Folgt man einer aktuellen Bestandsaufnahme der Beratungsgesellschaft Bain (vgl. Sinn/Schmundt 2016), dann landen die deutschen Banken in Bezug auf die Profitabilität und das Wachstum abgeschlagen hinter den Instituten aus Frankreich, Großbritannien, Japan, der Schweiz und den USA. Danach...

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