Erfolgreich führen für Dummies

 
 
Wiley-VCH (Verlag)
  • 4. Auflage
  • |
  • erschienen am 6. Mai 2020
 
  • Buch
  • |
  • Softcover
  • |
  • 304 Seiten
978-3-527-71753-8 (ISBN)
 
Teamleitung ist heutzutage nicht mehr nur das Privileg von Managern, Abteilungsleitern oder Pfadfindern. Jeder, der einmal mit Führungsaufgaben betraut war, weiß um die Schwierigkeiten, eine Gruppe zusammen zu halten und zu motivieren. Marshall Loeb und Stephan Kindel zeigen Ihnen, worauf es in solchen Situationen ankommt und wie Sie sie bewältigen können. Lernen Sie Ihr Team zu motivieren, gemeinsame Ziele zu formulieren und sie auch umzusetzen. Sie werden schnell erkennen: Führungsqualitäten kann man lernen!
4. Auflage
  • Deutsch
  • Weinheim
  • |
  • Deutschland
  • Für Beruf und Forschung
  • Höhe: 212 mm
  • |
  • Breite: 138 mm
  • |
  • Dicke: 18 mm
  • 384 gr
978-3-527-71753-8 (9783527717538)
weitere Ausgaben werden ermittelt
Marshall Loeb ist Kolumnist bei CBS MarketWatch.com, einer Webseite für Wirschafts-, Finanz- und Börsennachrichten.
Stephen Kindel hat lange bei dem Forbes Magazine, einem der erfolgreichsten Wirtschaftsmagazine weltweit, gearbeitet.

<b>Einfuehrung</b> <b>19</b>

Toerichte Annahmen ueber den Leser 20

Wie dieses Buch benutzt werden sollte 21

Wie dieses Buch aufgebaut ist 22

Teil I: Was eine Fuehrungspersoenlichkeit ausmacht 22

Teil II: Fuehrung ist ein Prozess 22

Teil III: Die Kunst der Fuehrung 22

Teil IV: Fuehrung und Vision 23

Teil V: Teambildung 23

Teil VI: Der Top-Ten-Teil 23

Symbole, die in diesem Buch verwendet werden 23

Wie es weitergeht 24

<b>Teil I: Was eine Fuehrungspersoenlichkeit ausmacht 25</b>

<b>Kapitel 1 Ein Marschallstab im Rucksack eines jeden Soldaten 27</b>

Das ist Fuehrung 27

Verantwortung und Verantwortlichkeit 28

Drei entscheidende Fuehrungsfaehigkeiten 29

Einige Fuehrungsmythen 30

Der Mythos von der geborenen Fuehrungspersoenlichkeit 30

Der Mythos, dass der Groesste und Staerkste die Fuehrung uebernimmt 31

Das Missverstaendnis, Fuehren mit Befehlen gleichzusetzen 31

Das eigene Fuehrungspotenzial verstehen 33

Was Fuehrungskraefte brauchen 35

Fuehrungskraefte brauchen Ausbildung 35

Fuehrungskraefte brauchen ein Ziel 36

Fuehrungskraefte brauchen Anhaenger 36

Die emotionale Verbindung herstellen 36

Selbstbewusstsein 38

Selbstbeherrschung 39

Motivation 39

Einfuehlungsvermoegen 39

Soziale Geschicklichkeit 41

Sag mir, wo die Fuehrungskraefte sind 42

Fuehrungskraefte koennen erst auftauchen, wenn es die Situation erfordert 42

Fuehrungspersoenlichkeiten koennen unerwuenscht sein, bis sie gebraucht werden 43

Fuehrungskraefte koennen mit Managern verwechselt werden 44

<b>Kapitel 2 Fuehrung hat man nicht auf Lebenszeit</b> <b>47</b>

Die vergaengliche Natur der Fuehrung 47

Situationsbedingte Fuehrung 48

Entscheidungen, bei denen Geld keine Rolle spielt 49

Moralische Entscheidungen 50

Salomonische Entscheidungen 51

Entscheidungen fuer einen hoeheren Zweck 52

Vermittelnde Fuehrung 53

Gemeinschaftsentscheidungen 54

Philanthropische Entscheidungen 55

Institutionelle Entscheidungen 56

Voruebergehende Fuehrung 56

Wenn all die guten Dinge falsch genutzt werden 57

Wenn man Angst vor dem Risiko hat 57

Hierarchische Fuehrung 58

<b>Kapitel 3 Die Muskeln staerken 59</b>

Den Grips in Arbeit umsetzen 60

Benutzen, was man hat 60

Flexibel auf Situationen reagieren 61

Zufaellige Gelegenheiten ausnutzen 62

Den Sinn von zweideutigen oder widerspruechlichen Nachrichten erkennen 62

Die Bedeutung verschiedener Faktoren sortieren 63

Gemeinsamkeiten in scheinbar unterschiedlichen Situationen finden 64

Unterschiede zwischen scheinbar aehnlichen Situationen erkennen 64

Konzepte neu zusammenstellen 65

Neuartige Ideen hervorbringen 66

Effektiv kommunizieren 66

Sprechen beginnt mit zuhoeren 67

Anderen Kooperation entlocken 68

Sich selbst antreiben 69

Ein Verstaendnis fuer Dringlichkeit entwickeln 70

Nicht zu lange warten 70

Ein >>Kuechenkabinett<< bilden 70

Aufrichtig sein und nach der Wahrheit suchen 71

Ein gutes Urteilsvermoegen entfalten 72

Verlaesslich und konsequent sein 72

Eine Atmosphaere des Vertrauens schaffen 73

Eine Lernumgebung foerdern 74

Eine gemeinsame Grundlage suchen 75

<b>Kapitel 4 Den passenden Hut tragen: Rollen, die Fuehrungskraefte spielen</b> <b>77</b>

Barhaeuptig vor Gott: der Wahrheitssucher 78

Informationen triangulieren 78

Informationen sammeln 79

Mit Tropenhelm: der Richtungsweiser 79

Heruntergezogener Filzhut: der AEnderungsagent 80

Ein redender Hut: der Sprecher 81

Kappe und Pfeife: der Trainer 82

<b>Teil II: Fuehrung ist ein Prozess 83</b>

<b>Kapitel 5 Die Fuehrung uebernehmen</b> <b>85</b>

Was jetzt zu tun ist 85

Die Erwartungen der Vorgesetzten 86

Die eigene Situation einschaetzen 87

Die persoenliche Bestandsaufnahme 89

Die Mitarbeiter, die gefuehrt werden sollen 92

<b>Kapitel 6 Die Missionen einer Fuehrungsperson</b> <b>95</b>

Missionen und Ziele definieren 96

Der Chefstratege 97

Nach den Fakten suchen 98

Fehler eliminieren 98

Den Zufallsfaktor ausschliessen 99

Ein SWOT-Diagramm erstellen 100

Der Marketingchef 100

Ein niedergeschlagenes Team fuer eine strahlende Zukunft begeistern 101

Fuehrungskraefte verkaufen Potenzial 101

Der Retter 102

Alles wird besser 102

Die passende Nische finden 103

<b>Kapitel 7 Die Verantwortungen eines Teamleiters</b> <b>105</b>

Eine Vision entwickeln 106

Einen Plan ausarbeiten 106

Eine Vision in einen Plan umwandeln 107

Durch Tun lernen 108

Einen Plan aufstellen 108

Ziele identifizieren 111

Ein Team aufbauen, das zusammenhaelt 111

Die Ressourcen bereitstellen, die das Team benoetigt 112

Leute verantwortlich machen 113

<b>Teil III: Die Kunst der Fuehrung 115</b>

<b>Kapitel 8 Die Faehigkeiten einer Fuehrungspersoenlichkeit</b> <b>117</b>

Fuehrungskonzepte verstehen 117

Fuehrungsentscheidungen faellen 118

Eine Richtung festlegen 119

Schlichtung und Vermittlung 120

Erleichterungen 122

Motivieren und begeistern 123

<b>Kapitel 9 Eigene Staerken und Schwaechen einsetzen</b> <b>125</b>

Das Gleichgewicht halten 126

Kooperieren 126

Kooperations-Karate 126

Kooperations-Ju-Jutsu 127

Zuhoeren 128

Karate-Zuhoeren 128

Ju-Jutsu-Zuhoeren 128

Andere ueber sich selbst stellen 129

Altruistisches Karate 129

Altruistisches Ju-Jutsu 129

<b>Kapitel 10 Eigene Erwartungen und die anderer erkennen</b> <b>131</b>

Die eigenen Erwartungen planen 132

An die Vision glauben 132

Ziele als realistisch und machbar akzeptieren 132

An die Mission und gemeinsame Ziele glauben 132

Die Mitarbeiter zu sich kommen lassen 133

Als Team arbeiten 133

Kooperieren, um das Ziel zu erreichen 133

Notwendige Ressourcen anfordern 134

Verantwortlich sein und sich nicht gegenseitig beschuldigen 134

Die Erwartungen des Teams verstehen 135

Intelligenz 135

Gedanken und Ideen vernuenftig mitteilen 136

Einen Erfolgsdrang besitzen 136

Sinn fuer die Dringlichkeit der Mission demonstrieren 136

Auf der Suche nach der Wahrheit intellektuell aufrichtig sein 137

Gutes Urteilsvermoegen praktizieren 137

Verlaesslich und konsequent im Verhalten sein 137

Eine Atmosphaere des Vertrauens schaffen 138

Eine Lernumgebung schaffen 138

Nach Mittelwegen suchen, um Konflikte zu minimieren 139

Die Erwartungen der Vorgesetzten 139

Ziele und Missionen schnell festlegen 140

Ressourcen effektiv einteilen 140

Dem leitenden Management UEberraschungen ersparen 141

Ein effektives Team aufbauen 142

<b>Kapitel 11 Die Axiome der Fuehrung</b> <b>143</b>

Was Fuehrungskraefte tun 143

Fuehrungskraefte liefern Managern Kontrolle und Gleichgewicht 144

Den gesunden Menschenverstand benutzen 144

Die eigenen Ziele an die Wand posten 145

Einen Vertrag mit dem Team schliessen 145

Die Aufgabe einfach und offensichtlich halten 146

Die Kriterien fuer die Auswahl von Managern aendern 146

Sich auf Menschen konzentrieren, nicht auf Systeme 147

Es auf lange Sicht betrachten 147

Aus einem grossen viele kleine Ziele machen 148

Nie eine Gelegenheit verpassen, Dinge zu ueberdenken 149

Jedes Unternehmen steht fuer sich allein 150

Staendige Verbesserung ist nicht nur etwas fuer Produkte 151

Wie Fuehrungskraefte es machen 151

Timing ist alles 151

Konzentration auf Vision und Ziele 151

<b>Kapitel 12 Als Fuehrungskraft zurechtkommen</b> <b>155</b>

Vernuenftige Ziele setzen - den unmoeglichen Traum vergessen 155

An das Team delegieren 157

Wissen, wie man delegiert 158

Wissen, was man delegiert 160

Streit im Team schlichten 163

Das Team den eigenen Wegfinden lassen 165

<b>Kapitel 13 Fuehren ohne Fuehrungsposition</b> <b>167</b>

Als Teammitglied fuehren 168

Auch die einfachsten Dinge verbessern 168

Informationen benutzen, um Teamgeist aufzubauen 168

Immer zugunsten der Gruppe fragen, nie zum eigenen Vorteil 169

Die Sichtbarkeit der Firma foerdern 169

Ein Logo erfinden 170

Keinen Streit mit den Vorgesetzten suchen 170

Fuehren in einem Ehrenamt 170

Fuehren, wenn es von vornherein Scheitern bedeutet 172

Ein Team sammeln 172

Das Geld verfolgen 172

Ein kurzfristiges Ziel aussuchen 173

Erkennen, wenn sich die Ereignisse der Kontrolle entziehen 173

<b>Teil IV: Fuehrung und Vision 175</b>

<b>Kapitel 14 Was eine Vision ausmacht</b> <b>177</b>

Wo Visionen herkommen 178

Vision aus der Erfahrung heraus 178

Vision und Wissen 179

Fantasie verwandelt Zufaelligkeit in eine Vision 179

Vision sorgt fuer das menschliche Element 180

Eine Vision erinnert daran, warum man sich einer Gruppe angeschlossen hat 181

Eine Vision zieht Engagement an und gibt den Leuten Energie 181

Vision etabliert einen Massstab der Exzellenz 182

Vision laesst alle ganz vorne mitspielen 182

Wie man ein Visionaer wird 183

Alles vergleichen 184

Eine Vision verbindet die Gegenwart mit der Zukunft 184

Auf die Gegenwart bauen 185

Sich die Zukunft vorstellen 185

<b>Kapitel 15 Eine Vision entwickeln</b> <b>187</b>

Eine Vision ist ein machbarer Traum 187

Verstehen, was machbar ist 188

Die Vision einfach halten 188

Eine Vision ist nicht nur eine Idee 189

Eine Vision haengt von der Faehigkeit ab, ein Team aufzubauen 189

Eine Vision haengt von der Faehigkeit ab, einen Plan aufzustellen 192

Eine Vision basiert auf der Realitaet 193

UEber die verfuegbaren Ressourcen hinaus denken 193

Auf schwindende Ressourcen reagieren 194

Eine Vision hilft, Gelegenheiten zu nutzen 194

Eine Gelegenheit entdecken 195

Sich eine Gelegenheit aussuchen 196

Die Ideen gedeihen lassen 196

Von der Idee zum Plan 197

Eine Vision ist dynamisch 199

<b>Teil V: Teambildung 201</b>

<b>Kapitel 16 Was fuer Teambildung spricht</b> <b>203</b>

Teams haben mehr Haende und mehr Koepfe 203

Teams bringen Vorteile fuer die Teammitglieder 205

Teammitglieder erwerben das Besitzrecht 206

Teammitglieder gewinnen Verantwortlichkeit 206

Teammitglieder erhalten Freigaben 207

Teammitglieder gewinnen Akzeptanz 207

Teammitglieder erreichen Versoehnung 208

<b>Kapitel 17 Ein Siegerteam aufbauen</b> <b>211</b>

Das Team sorgfaeltig auswaehlen 211

Die Vielfalt macht's 212

Die Teamgroesse beschraenken 213

Sich Zeit fuer das Team nehmen 214

Eine Agenda aufstellen 216

Die Agenda ueberpruefen 217

Die Ziele und die Mission ueberpruefen 217

Die Vision ueberpruefen 217

Teamlernen 218

Ein Tagebuch fuehren 218

Den Ideenaustausch im Team foerdern 218

Die besten Praktiken verankern 219

Schuldzuweisungen beheben das Problem nicht 219

Das Team den eigenen Weg finden lassen 220

Mit anderen Teams arbeiten 221

<b>Kapitel 18 Teamlernen lernen</b> <b>223</b>

Informationen sammeln 223

Der Marktplatz 224

Das Projekt 224

Die Erfahrungen der Teammitglieder nutzen 225

Die Mitbewerber kennen 225

Die grosse weite Welt 226

Teamlernen kommt aus der Erfahrung 227

Fingerfertigkeit lernen 227

Eine Zeitung gruenden 228

Zeigen und erzaehlen 229

Meisterklasse 229

Andere Erfahrungen 229

<b>Kapitel 19 Teamwissen verbreiten</b> <b>231</b>

Ein Team nachbilden 231

Jeder unterrichtet jeden 231

Einen Crash-Kurs abhalten 233

Die Assimilationstechnik anwenden 233

Zellteilung des Teams 234

Mentoring einfuehren 234

Neue Fuehrungskraefte entwickeln 235

Das Kochbuch des Teamleiters 237

<b>Kapitel 20 Wenn Anhaenger nicht folgen wollen</b> <b>241</b>

Sich die richtigen Fragen stellen 241

Scheitern der Vision 242

Scheitern der Mission 243

Scheitern der Ausfuehrung 243

Scheitern der Fuehrung 244

Fuehrung wirklich ausueben 245

Verantwortung ergreifen 245

Kooperation entlocken 246

Zuhoeren und das Gehoerte verinnerlichen 246

Die Beduerfnisse der Gruppe ueber die eigenen stellen 247

Aufmerksam sein 248

Offen in Bezug auf das Ergebnis sein 249

Die Wahrheit sagen 249

<b>Kapitel 21 Die Situation retten 251</b>

Gegebenenfalls von vorne anfangen 251

Nichts versprechen, was nicht gehalten werden kann 252

Alles schriftlich machen 253

Niemanden in die Enge treiben 254

Nach Gelegenheiten suchen, Ja zu sagen 254

Neue Informationen 256

Die Fuehrung abgeben 258

<b>Kapitel 22 Fuehren - quer durch die Kulturen</b> <b>261</b>

Fuehren in einer Welt der Ungleichheit 262

Sich mit den verschiedenen Beduerfnissen des Teams befassen 263

Auf Stimmen hoeren, die ganz anders als die eigene klingen 263

Einem gemischten Team die Kooperation entlocken 264

Wie man aus einer kulturellen Gruppe als Fuehrungskraft heraussticht 265

Danach streben, mehr zu wollen 266

Toleranz ist ein schmutziges Wort 266

Fuehren ueber internationale Graeben hinweg 267

Das Beste geben 267

Die De-Minimus-Regel bei Entscheidungen anwenden 268

Kapital allein gibt nicht recht 268

Fuehrung im virtuellen Zeitalter 269

<b>Kapitel 23 Agile Fuehrung</b> <b>271</b>

Der Naehrboden 271

Das Fuehrungsmodell in der Krise 273

Das Agile Manifest und was daraus wurde 273

Was hat das alles mit Fuehrung zu tun? 274

Was heisst denn nun agile Fuehrung? 275

Agiler Fuehrungsaspekt: Flexibilitaet 275

Agiler Fuehrungsaspekt: Dienende Fuehrung 276

Agiler Fuehrungsaspekt: Verzicht auf die Reichskleinodien 277

Agiler Fuehrungsaspekt: Den Entscheidungsmuskel trainieren 278

Agiler Fuehrungsaspekt: Selbstorganisierende Teams 278

Agiler Fuehrungsaspekt: Wie kann ich besser werden? 279

Agiler Fuehrungsaspekt: Nutzen und Gemeinwohl 280

<b>Teil VI: Der Top-Ten-Teil 281</b>

<b>Kapitel 24 Zehn Fehler, die jede Fuehrungskraft macht</b> <b>283</b>

Der Fehler, nicht aus seinen Fehlern zu lernen 284

Der Fehler, nicht flexibel zu sein 284

Der Fehler, die Vergangenheit nicht anzuerkennen 285

Der Fehler, zu befehlen statt zu fuehren 286

Der Fehler, nicht zuzuhoeren 286

Der Fehler, zuerst an sich zu denken 287

Der Fehler, zu denken, Fuehrung sei fuer immer 288

Der Fehler, nicht unterrichtet zu haben 288

Der Fehler, keinen Humor zu haben 289

Der Fehler, alles nur schwarz-weiss zu sehen 289

<b>Kapitel 25 Zehn Kennzeichen einer wahren Fuehrungspersoenlichkeit</b> <b>291</b>

Fuehrungspersoenlichkeiten uebernehmen Verantwortung 292

Fuehrungspersoenlichkeiten sind froehlich 292

Fuehrungspersoenlichkeiten sind aufrichtig 293

Fuehrungspersoenlichkeiten sind einfallsreich 293

Fuehrungspersoenlichkeiten ueberzeugen 294

Fuehrungspersoenlichkeiten sind kooperativ 295

Fuehrungspersoenlichkeiten sind altruistisch 296

Fuehrungspersoenlichkeiten sind mutig 296

Fuehrungspersoenlichkeiten sind hilfreich 297

Fuehrungspersoenlichkeiten sind bestimmt 298

Stichwortverzeichnis 299


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