<b>Einfuehrung</b> <b>19</b>
Toerichte Annahmen ueber den Leser 20
Wie dieses Buch benutzt werden sollte 21
Wie dieses Buch aufgebaut ist 22
Teil I: Was eine Fuehrungspersoenlichkeit ausmacht 22
Teil II: Fuehrung ist ein Prozess 22
Teil III: Die Kunst der Fuehrung 22
Teil IV: Fuehrung und Vision 23
Teil V: Teambildung 23
Teil VI: Der Top-Ten-Teil 23
Symbole, die in diesem Buch verwendet werden 23
Wie es weitergeht 24
<b>Teil I: Was eine Fuehrungspersoenlichkeit ausmacht 25</b>
<b>Kapitel 1 Ein Marschallstab im Rucksack eines jeden Soldaten 27</b>
Das ist Fuehrung 27
Verantwortung und Verantwortlichkeit 28
Drei entscheidende Fuehrungsfaehigkeiten 29
Einige Fuehrungsmythen 30
Der Mythos von der geborenen Fuehrungspersoenlichkeit 30
Der Mythos, dass der Groesste und Staerkste die Fuehrung uebernimmt 31
Das Missverstaendnis, Fuehren mit Befehlen gleichzusetzen 31
Das eigene Fuehrungspotenzial verstehen 33
Was Fuehrungskraefte brauchen 35
Fuehrungskraefte brauchen Ausbildung 35
Fuehrungskraefte brauchen ein Ziel 36
Fuehrungskraefte brauchen Anhaenger 36
Die emotionale Verbindung herstellen 36
Selbstbewusstsein 38
Selbstbeherrschung 39
Motivation 39
Einfuehlungsvermoegen 39
Soziale Geschicklichkeit 41
Sag mir, wo die Fuehrungskraefte sind 42
Fuehrungskraefte koennen erst auftauchen, wenn es die Situation erfordert 42
Fuehrungspersoenlichkeiten koennen unerwuenscht sein, bis sie gebraucht werden 43
Fuehrungskraefte koennen mit Managern verwechselt werden 44
<b>Kapitel 2 Fuehrung hat man nicht auf Lebenszeit</b> <b>47</b>
Die vergaengliche Natur der Fuehrung 47
Situationsbedingte Fuehrung 48
Entscheidungen, bei denen Geld keine Rolle spielt 49
Moralische Entscheidungen 50
Salomonische Entscheidungen 51
Entscheidungen fuer einen hoeheren Zweck 52
Vermittelnde Fuehrung 53
Gemeinschaftsentscheidungen 54
Philanthropische Entscheidungen 55
Institutionelle Entscheidungen 56
Voruebergehende Fuehrung 56
Wenn all die guten Dinge falsch genutzt werden 57
Wenn man Angst vor dem Risiko hat 57
Hierarchische Fuehrung 58
<b>Kapitel 3 Die Muskeln staerken 59</b>
Den Grips in Arbeit umsetzen 60
Benutzen, was man hat 60
Flexibel auf Situationen reagieren 61
Zufaellige Gelegenheiten ausnutzen 62
Den Sinn von zweideutigen oder widerspruechlichen Nachrichten erkennen 62
Die Bedeutung verschiedener Faktoren sortieren 63
Gemeinsamkeiten in scheinbar unterschiedlichen Situationen finden 64
Unterschiede zwischen scheinbar aehnlichen Situationen erkennen 64
Konzepte neu zusammenstellen 65
Neuartige Ideen hervorbringen 66
Effektiv kommunizieren 66
Sprechen beginnt mit zuhoeren 67
Anderen Kooperation entlocken 68
Sich selbst antreiben 69
Ein Verstaendnis fuer Dringlichkeit entwickeln 70
Nicht zu lange warten 70
Ein >>Kuechenkabinett<< bilden 70
Aufrichtig sein und nach der Wahrheit suchen 71
Ein gutes Urteilsvermoegen entfalten 72
Verlaesslich und konsequent sein 72
Eine Atmosphaere des Vertrauens schaffen 73
Eine Lernumgebung foerdern 74
Eine gemeinsame Grundlage suchen 75
<b>Kapitel 4 Den passenden Hut tragen: Rollen, die Fuehrungskraefte spielen</b> <b>77</b>
Barhaeuptig vor Gott: der Wahrheitssucher 78
Informationen triangulieren 78
Informationen sammeln 79
Mit Tropenhelm: der Richtungsweiser 79
Heruntergezogener Filzhut: der AEnderungsagent 80
Ein redender Hut: der Sprecher 81
Kappe und Pfeife: der Trainer 82
<b>Teil II: Fuehrung ist ein Prozess 83</b>
<b>Kapitel 5 Die Fuehrung uebernehmen</b> <b>85</b>
Was jetzt zu tun ist 85
Die Erwartungen der Vorgesetzten 86
Die eigene Situation einschaetzen 87
Die persoenliche Bestandsaufnahme 89
Die Mitarbeiter, die gefuehrt werden sollen 92
<b>Kapitel 6 Die Missionen einer Fuehrungsperson</b> <b>95</b>
Missionen und Ziele definieren 96
Der Chefstratege 97
Nach den Fakten suchen 98
Fehler eliminieren 98
Den Zufallsfaktor ausschliessen 99
Ein SWOT-Diagramm erstellen 100
Der Marketingchef 100
Ein niedergeschlagenes Team fuer eine strahlende Zukunft begeistern 101
Fuehrungskraefte verkaufen Potenzial 101
Der Retter 102
Alles wird besser 102
Die passende Nische finden 103
<b>Kapitel 7 Die Verantwortungen eines Teamleiters</b> <b>105</b>
Eine Vision entwickeln 106
Einen Plan ausarbeiten 106
Eine Vision in einen Plan umwandeln 107
Durch Tun lernen 108
Einen Plan aufstellen 108
Ziele identifizieren 111
Ein Team aufbauen, das zusammenhaelt 111
Die Ressourcen bereitstellen, die das Team benoetigt 112
Leute verantwortlich machen 113
<b>Teil III: Die Kunst der Fuehrung 115</b>
<b>Kapitel 8 Die Faehigkeiten einer Fuehrungspersoenlichkeit</b> <b>117</b>
Fuehrungskonzepte verstehen 117
Fuehrungsentscheidungen faellen 118
Eine Richtung festlegen 119
Schlichtung und Vermittlung 120
Erleichterungen 122
Motivieren und begeistern 123
<b>Kapitel 9 Eigene Staerken und Schwaechen einsetzen</b> <b>125</b>
Das Gleichgewicht halten 126
Kooperieren 126
Kooperations-Karate 126
Kooperations-Ju-Jutsu 127
Zuhoeren 128
Karate-Zuhoeren 128
Ju-Jutsu-Zuhoeren 128
Andere ueber sich selbst stellen 129
Altruistisches Karate 129
Altruistisches Ju-Jutsu 129
<b>Kapitel 10 Eigene Erwartungen und die anderer erkennen</b> <b>131</b>
Die eigenen Erwartungen planen 132
An die Vision glauben 132
Ziele als realistisch und machbar akzeptieren 132
An die Mission und gemeinsame Ziele glauben 132
Die Mitarbeiter zu sich kommen lassen 133
Als Team arbeiten 133
Kooperieren, um das Ziel zu erreichen 133
Notwendige Ressourcen anfordern 134
Verantwortlich sein und sich nicht gegenseitig beschuldigen 134
Die Erwartungen des Teams verstehen 135
Intelligenz 135
Gedanken und Ideen vernuenftig mitteilen 136
Einen Erfolgsdrang besitzen 136
Sinn fuer die Dringlichkeit der Mission demonstrieren 136
Auf der Suche nach der Wahrheit intellektuell aufrichtig sein 137
Gutes Urteilsvermoegen praktizieren 137
Verlaesslich und konsequent im Verhalten sein 137
Eine Atmosphaere des Vertrauens schaffen 138
Eine Lernumgebung schaffen 138
Nach Mittelwegen suchen, um Konflikte zu minimieren 139
Die Erwartungen der Vorgesetzten 139
Ziele und Missionen schnell festlegen 140
Ressourcen effektiv einteilen 140
Dem leitenden Management UEberraschungen ersparen 141
Ein effektives Team aufbauen 142
<b>Kapitel 11 Die Axiome der Fuehrung</b> <b>143</b>
Was Fuehrungskraefte tun 143
Fuehrungskraefte liefern Managern Kontrolle und Gleichgewicht 144
Den gesunden Menschenverstand benutzen 144
Die eigenen Ziele an die Wand posten 145
Einen Vertrag mit dem Team schliessen 145
Die Aufgabe einfach und offensichtlich halten 146
Die Kriterien fuer die Auswahl von Managern aendern 146
Sich auf Menschen konzentrieren, nicht auf Systeme 147
Es auf lange Sicht betrachten 147
Aus einem grossen viele kleine Ziele machen 148
Nie eine Gelegenheit verpassen, Dinge zu ueberdenken 149
Jedes Unternehmen steht fuer sich allein 150
Staendige Verbesserung ist nicht nur etwas fuer Produkte 151
Wie Fuehrungskraefte es machen 151
Timing ist alles 151
Konzentration auf Vision und Ziele 151
<b>Kapitel 12 Als Fuehrungskraft zurechtkommen</b> <b>155</b>
Vernuenftige Ziele setzen - den unmoeglichen Traum vergessen 155
An das Team delegieren 157
Wissen, wie man delegiert 158
Wissen, was man delegiert 160
Streit im Team schlichten 163
Das Team den eigenen Wegfinden lassen 165
<b>Kapitel 13 Fuehren ohne Fuehrungsposition</b> <b>167</b>
Als Teammitglied fuehren 168
Auch die einfachsten Dinge verbessern 168
Informationen benutzen, um Teamgeist aufzubauen 168
Immer zugunsten der Gruppe fragen, nie zum eigenen Vorteil 169
Die Sichtbarkeit der Firma foerdern 169
Ein Logo erfinden 170
Keinen Streit mit den Vorgesetzten suchen 170
Fuehren in einem Ehrenamt 170
Fuehren, wenn es von vornherein Scheitern bedeutet 172
Ein Team sammeln 172
Das Geld verfolgen 172
Ein kurzfristiges Ziel aussuchen 173
Erkennen, wenn sich die Ereignisse der Kontrolle entziehen 173
<b>Teil IV: Fuehrung und Vision 175</b>
<b>Kapitel 14 Was eine Vision ausmacht</b> <b>177</b>
Wo Visionen herkommen 178
Vision aus der Erfahrung heraus 178
Vision und Wissen 179
Fantasie verwandelt Zufaelligkeit in eine Vision 179
Vision sorgt fuer das menschliche Element 180
Eine Vision erinnert daran, warum man sich einer Gruppe angeschlossen hat 181
Eine Vision zieht Engagement an und gibt den Leuten Energie 181
Vision etabliert einen Massstab der Exzellenz 182
Vision laesst alle ganz vorne mitspielen 182
Wie man ein Visionaer wird 183
Alles vergleichen 184
Eine Vision verbindet die Gegenwart mit der Zukunft 184
Auf die Gegenwart bauen 185
Sich die Zukunft vorstellen 185
<b>Kapitel 15 Eine Vision entwickeln</b> <b>187</b>
Eine Vision ist ein machbarer Traum 187
Verstehen, was machbar ist 188
Die Vision einfach halten 188
Eine Vision ist nicht nur eine Idee 189
Eine Vision haengt von der Faehigkeit ab, ein Team aufzubauen 189
Eine Vision haengt von der Faehigkeit ab, einen Plan aufzustellen 192
Eine Vision basiert auf der Realitaet 193
UEber die verfuegbaren Ressourcen hinaus denken 193
Auf schwindende Ressourcen reagieren 194
Eine Vision hilft, Gelegenheiten zu nutzen 194
Eine Gelegenheit entdecken 195
Sich eine Gelegenheit aussuchen 196
Die Ideen gedeihen lassen 196
Von der Idee zum Plan 197
Eine Vision ist dynamisch 199
<b>Teil V: Teambildung 201</b>
<b>Kapitel 16 Was fuer Teambildung spricht</b> <b>203</b>
Teams haben mehr Haende und mehr Koepfe 203
Teams bringen Vorteile fuer die Teammitglieder 205
Teammitglieder erwerben das Besitzrecht 206
Teammitglieder gewinnen Verantwortlichkeit 206
Teammitglieder erhalten Freigaben 207
Teammitglieder gewinnen Akzeptanz 207
Teammitglieder erreichen Versoehnung 208
<b>Kapitel 17 Ein Siegerteam aufbauen</b> <b>211</b>
Das Team sorgfaeltig auswaehlen 211
Die Vielfalt macht's 212
Die Teamgroesse beschraenken 213
Sich Zeit fuer das Team nehmen 214
Eine Agenda aufstellen 216
Die Agenda ueberpruefen 217
Die Ziele und die Mission ueberpruefen 217
Die Vision ueberpruefen 217
Teamlernen 218
Ein Tagebuch fuehren 218
Den Ideenaustausch im Team foerdern 218
Die besten Praktiken verankern 219
Schuldzuweisungen beheben das Problem nicht 219
Das Team den eigenen Weg finden lassen 220
Mit anderen Teams arbeiten 221
<b>Kapitel 18 Teamlernen lernen</b> <b>223</b>
Informationen sammeln 223
Der Marktplatz 224
Das Projekt 224
Die Erfahrungen der Teammitglieder nutzen 225
Die Mitbewerber kennen 225
Die grosse weite Welt 226
Teamlernen kommt aus der Erfahrung 227
Fingerfertigkeit lernen 227
Eine Zeitung gruenden 228
Zeigen und erzaehlen 229
Meisterklasse 229
Andere Erfahrungen 229
<b>Kapitel 19 Teamwissen verbreiten</b> <b>231</b>
Ein Team nachbilden 231
Jeder unterrichtet jeden 231
Einen Crash-Kurs abhalten 233
Die Assimilationstechnik anwenden 233
Zellteilung des Teams 234
Mentoring einfuehren 234
Neue Fuehrungskraefte entwickeln 235
Das Kochbuch des Teamleiters 237
<b>Kapitel 20 Wenn Anhaenger nicht folgen wollen</b> <b>241</b>
Sich die richtigen Fragen stellen 241
Scheitern der Vision 242
Scheitern der Mission 243
Scheitern der Ausfuehrung 243
Scheitern der Fuehrung 244
Fuehrung wirklich ausueben 245
Verantwortung ergreifen 245
Kooperation entlocken 246
Zuhoeren und das Gehoerte verinnerlichen 246
Die Beduerfnisse der Gruppe ueber die eigenen stellen 247
Aufmerksam sein 248
Offen in Bezug auf das Ergebnis sein 249
Die Wahrheit sagen 249
<b>Kapitel 21 Die Situation retten 251</b>
Gegebenenfalls von vorne anfangen 251
Nichts versprechen, was nicht gehalten werden kann 252
Alles schriftlich machen 253
Niemanden in die Enge treiben 254
Nach Gelegenheiten suchen, Ja zu sagen 254
Neue Informationen 256
Die Fuehrung abgeben 258
<b>Kapitel 22 Fuehren - quer durch die Kulturen</b> <b>261</b>
Fuehren in einer Welt der Ungleichheit 262
Sich mit den verschiedenen Beduerfnissen des Teams befassen 263
Auf Stimmen hoeren, die ganz anders als die eigene klingen 263
Einem gemischten Team die Kooperation entlocken 264
Wie man aus einer kulturellen Gruppe als Fuehrungskraft heraussticht 265
Danach streben, mehr zu wollen 266
Toleranz ist ein schmutziges Wort 266
Fuehren ueber internationale Graeben hinweg 267
Das Beste geben 267
Die De-Minimus-Regel bei Entscheidungen anwenden 268
Kapital allein gibt nicht recht 268
Fuehrung im virtuellen Zeitalter 269
<b>Kapitel 23 Agile Fuehrung</b> <b>271</b>
Der Naehrboden 271
Das Fuehrungsmodell in der Krise 273
Das Agile Manifest und was daraus wurde 273
Was hat das alles mit Fuehrung zu tun? 274
Was heisst denn nun agile Fuehrung? 275
Agiler Fuehrungsaspekt: Flexibilitaet 275
Agiler Fuehrungsaspekt: Dienende Fuehrung 276
Agiler Fuehrungsaspekt: Verzicht auf die Reichskleinodien 277
Agiler Fuehrungsaspekt: Den Entscheidungsmuskel trainieren 278
Agiler Fuehrungsaspekt: Selbstorganisierende Teams 278
Agiler Fuehrungsaspekt: Wie kann ich besser werden? 279
Agiler Fuehrungsaspekt: Nutzen und Gemeinwohl 280
<b>Teil VI: Der Top-Ten-Teil 281</b>
<b>Kapitel 24 Zehn Fehler, die jede Fuehrungskraft macht</b> <b>283</b>
Der Fehler, nicht aus seinen Fehlern zu lernen 284
Der Fehler, nicht flexibel zu sein 284
Der Fehler, die Vergangenheit nicht anzuerkennen 285
Der Fehler, zu befehlen statt zu fuehren 286
Der Fehler, nicht zuzuhoeren 286
Der Fehler, zuerst an sich zu denken 287
Der Fehler, zu denken, Fuehrung sei fuer immer 288
Der Fehler, nicht unterrichtet zu haben 288
Der Fehler, keinen Humor zu haben 289
Der Fehler, alles nur schwarz-weiss zu sehen 289
<b>Kapitel 25 Zehn Kennzeichen einer wahren Fuehrungspersoenlichkeit</b> <b>291</b>
Fuehrungspersoenlichkeiten uebernehmen Verantwortung 292
Fuehrungspersoenlichkeiten sind froehlich 292
Fuehrungspersoenlichkeiten sind aufrichtig 293
Fuehrungspersoenlichkeiten sind einfallsreich 293
Fuehrungspersoenlichkeiten ueberzeugen 294
Fuehrungspersoenlichkeiten sind kooperativ 295
Fuehrungspersoenlichkeiten sind altruistisch 296
Fuehrungspersoenlichkeiten sind mutig 296
Fuehrungspersoenlichkeiten sind hilfreich 297
Fuehrungspersoenlichkeiten sind bestimmt 298
Stichwortverzeichnis 299
